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什么是管理？
一些餐饮人员表示，管理是门店经理、门店经理、厨师和其他经理每天都要做的事情，也是各级员工的管理行为准则，还包括各级员工执行的工作流程和制度。
从行业角度来看，这的确是传统餐饮管理的基本表现，也是大多数餐饮业主一直在使用的管理思想。如果我们继续深化，我们会发现这种管理思维实际上是向内的，而主体是控制内部的。我们可以把这种传统的内向管理模式称为“传统管理”。
传统管理有一定的传统路径。在餐饮业，传统管理的目标基本上是传统餐饮业。
然而，问题是，在行业进入餐饮时代+多年前，传统餐饮已经成为过去。此外，无论目前的情况是否仍处于传统餐饮时代，流行病对餐饮业的影响和改革本身，“传统”一词是不够的。
如果传统的管理方式已经不能适应当前的餐饮业，新的管理思想会不会出现在餐饮业？应该如何理解新的管理，它将解决什么样的问题？
传统管理在餐饮业中有三个对立的困境，这意味着传统管理与当前餐饮业在逻辑上是分离的。
让我们回到六个月前，当顾客仍然是同一个顾客，当餐饮业仍然是同一个餐饮业，传统的管理是无效的吗？
根据筷子游戏思维(www.kwthink.cn)，要思考这个问题，我们不仅需要了解传统管理本身，还需要了解传统管理背景与餐饮业现状的匹配程度。
在传统的理解中，管理是指某个组织通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙用最简短的内容给出了管理的定义。他认为管理就是做决定。
我们可以简单地理解为:管理是对“已知目的”和“既定目标”的过程控制，以避免超出已知目的和既定目标的其他内容。换句话说，管理是一种封闭的行为控制和标准化的行为指导。
如果我们将管理的语境与餐饮业的语境相比较，就可以发现不对应的矛盾。餐饮业是一个开放的、非目标的、以市场/顾客为中心的生产、加工和服务行业，这在逻辑上明显不同于封闭的、标准化的行为控制。
我们可以看到，大多数餐饮商店要么几乎没有管理，要么实行一种特定的(新的)管理模式，或者商店确实有严格的管理制度，但基本上没有得到顾客的认可。
1)餐饮业传统管理的困境之一:过程可控性与仓促加工的对立
标准样式的传统管理更多地用于工厂、零售和其他格式。采购、生产、加工和成品交付过程基本规范可控。在餐饮业，除了馒头和小吃，即时加工的交付能力大多是测试。例如，要求顾客点菜，然后服务员在厨房点菜，这样厨房就可以执行切割、加工和生产过程。
可见，餐饮产品的配送过程非常仓促，注重熟练操作和即时反应。此时，用极其标准化的管理思维进行控制自然是不可能的。
在实时生产和加工环节，餐厅的厨师几乎有默契。他们大多摒弃传统的标准化管理模式，采用极其灵活的实时控制模式。例如，当烤箱主人空下来时，可以采取两步来帮助烤箱站立的同事基本上可以在烤箱订单到来时自动返回到他们的岗位，而无需调整。
问题是以订单为导向的厨房“新管理思想”还没有应用到商店的服务系统中。
我们可以看到，传统的管理大多是基于可控过程的效率导向，而厨房独特的管理模式是基于不可控过程所采取的各种方法来处理效率的多重输出。
附言:基于无法控制的厨房订单，厨房需要做的不是提高效率，也不是使效率达到标准，而是将效率的输出相乘，这将在下面描述。
2)餐饮业传统管理的困境2:效率达标与超效率的矛盾
传统管理不是基于峰值来量化人的效率，因为如果传统管理的人的效率是基于峰值来量化的，其结果将不可避免地导致库存溢出和人的效率低谷(例如，前期生产过多，后期无法销售)。
与传统管理对人的效率的定义相反，餐饮业依靠峰值和超越峰值来赚钱，而商店(包括厨房和服务员等)则依赖峰值来赚钱。，厨房的问题就更明显了，在这里我们首先要谈的是厨房的人力效率)不能按峰值配备人员，因此厨房效率的管理依赖于如何超过基本的人力效率来完成订单。例如，厨师正常烹饪一道菜需要10分钟，而在高峰时间，商店通常要求厨师在一分钟内烹饪一道菜，甚至无限期地超过这个“异常”值。
为了实现人的效率提高10倍，传统的管理必然是无效的。由于新厨房管理的需要，一道菜的所有工序都需要拆分，如预先切割和搭配、高度协助的人员、100%以订单为中心等。
由此可见，传统的管理只基于标准的人的效率，这显然不适用于餐饮业的订单响应需求。
3)餐饮业传统管理的困境3:标准化与灵活性的对立
从可持续盈利的角度来看，厨房管理不是第一要务，而可能顾客路线的分配是核心。
如前所述，新的厨房管理思想似乎没有应用到商店的服务系统。让我们在这里讨论这个矛盾。
在大多数餐厅流程中，商店管理和厨房管理之间的联系几乎被打破。问题是餐厅管理层想要未来，而厨房管理层想要现在。
附言:如果没有顾客，厨房将无事可做。这是商店的未来管理。如果厨房不能完成现有的订单，餐厅现在甚至可能没有订单，这是目前厨房必须做的管理工作。
这场流行病给餐饮业带来了什么样的福利和改革？在玩筷子的思维中，疫情就像新系统的重启键。它几乎重构了整个餐饮业的内在逻辑，检验了管理者的柔性控制能力。
例如，我们从来没有像现在这样要求每一个进入商店的顾客和每一个提供服务的员工都戴上面具(短期的周期性行为)。例如，餐馆在过去从未使用消毒剂等作为日常卫生的消费储备(未来将是一个长期的变化)。例如，过去的餐馆从未像现在这样渴望从非食物来源(可能是长期需求)中获利。
也就是说，变化已经成为商店管理和商店管理的规范。在商店管理的这个环节中，商店管理可能会被要求像厨房管理一样及时。基于门店管理的差异，门店管理不仅要做当前的管理，还要有未来的愿景。
显然，传统管理与餐饮业有着非常明显的不兼容性。
为了将传统管理升级为新的管理，餐饮业主需要了解这两个前提条件。
虽然厨房管理没有传统管理的影子，但它可能有一些新的管理基因，但基于逻辑渠道的差异，我们不能直接将厨房管理的形式应用于商店管理。
1)厨房管理服务是订单，而不是客户，需要商店管理来弥补这一缺点。
厨房管理基本上是被动的。例如，厨房必须先估计客流量和订单数量，然后才能给出购买和食物储备的清单。另一个例子是厨房只有在顾客在商店下订单后才能真正运转。
厨房解决了为顾客服务的需求。严格来说，厨房只是提供订单，而不是为顾客服务。在正常情况下，当一道菜被送出厨房时，这道菜的整个过程都以零投诉结束，厨师通常不会收集顾客对饭菜的具体反馈，即使这道菜是否逃过了订单，这不是厨房的责任。
从中我们可以看出，厨房并没有解决顾客如何来或如何走的问题，而只是负责接收订单和制作产品。
基于厨房服务的“缺陷”，商场需要解决这个问题，一是排水，二是以顾客为中心，从而保持秩序。
虽然店铺管理和厨房管理的逻辑和目标不同，但双方的目的基本相同，但都是为了维持店铺的运营和盈利。
2)接受变量，以变量为土壤是新管理的核心
为什么会有新的管理层？最客观的原因是环境变化已经成为常态。
在传统的装配线管理思想中，它的管理模式可能几年或几十年都不需要改变，而餐饮业则不同。例如，近年来，餐饮业的网上变化看似平静，但实际上有一股涌动的暗流。然后在年初，这种流行病完全阻断了餐饮业的线下功能，也使餐饮业的利润逻辑向线上靠拢。操作变量已经成为常态。
在不久的将来，餐饮行业的一个基本事实是深入到这条线上，寻找各种线上和线下结合的渠道，并继续打破餐馆壁垒。
一场流行病唤醒了食客，他们忽略了线下持续下降的事实。所有传统管理或无管理的弊端突然出现。
如果商店都采用传统的管理方式，他们会过于重视大厅里的食物，这自然会使他们很难转变成网上商店。如果商店完全没有管理，它就不能有效地跟随变化，更不用说从变化中获利了。
从玩筷子的角度来看，所谓的新管理不是简单粗暴地抛弃旧管理模式或直接从非管理向新管理转变的断裂管理模式，而是一种尊重变化、拥抱变化、直面变化、思考如何从行业性质的变化中获利的断裂管理模式。
以客户效率为主线，把两个关键结合起来，进入新的管理模式
从短期行为的角度来看，新管理是“借物利己”的思想，它能快速适应环境并从环境变化中受益。例如，当现场直播正在兴起时，有些人会想现场直播有什么用？其他人正在评估他们的产品和品牌，思考如何从直播中获利。一个是隐藏自己的耳朵，偷走自己的铃铛；另一种是从野鹅身上拔羽毛。当然，后者更适合做生意。
从长远来看，所谓的新管理就是想办法让品牌活得更久，从而防止品牌变黑。新的管理层将对这条路是否会被提前封锁有所了解，然后提前做好掉头的准备。
1)、新的管理是顾客管理，顾客为过程
厨房之所以能够在放弃传统管理的情况下胜出，是因为厨房管理的核心非常透明，以订单效率为导向。
在以订单效率为导向的前提下，厨房管理在人员选择和岗位调整上有很大的灵活性，人员不是以经理为核心，而是以订单效率为核心。
例如，如果某个岗位缺0+人员，下一个岗位的人员将自动被替换，两个补充岗位不需要向经理请示。另一个例子是，位置A缺少人员空并且位置B的效率刚刚平衡。这时，厨房老板以平衡的效率将员工调离岗位。管理者不需要考虑被调动的一方是否心理不平衡，因为在厨房管理中，变量经常被使用，而且厨房是一个技能优先的互助系统。作为回应，一些厨房也有流动人员。
厨房以订单为导向，回到厨房外的商店。厨房的管理应该推迟这一逻辑，以便厨房能够面向客户(客户生成订单，订单的下一层关系是客户)。
许多人一直说我们是最以顾客为导向的品牌，但事实上，即使顾客只提出一个小小的要求，服务员也必须咨询经理。这种商店是假装以顾客为导向还是以经理为导向的行为模式吗？我们似乎不得不怀疑为什么会有这样一种“口是心非”的逻辑？
原因是订单不变，订单只与产品相关，客户是可变的。服务员不仅需要记录顾客的明确需求，还需要思考和传达顾客的潜在需求。订单可以量化，而需求不能量化或确定。
客户导向实际上是做客户沟通和客户服务，但如果以沟通和服务两个字为核心，服务的范围可能是无穷无尽的。我们必须管理客户沟通和客户服务，并引导他们走向业务方向。这时，我们有了新的想法:以提高客户效率为方向。
什么是好顾客？仍然只有一种最好的顾客，那就是高效、高粘性的顾客，他们不会废话，直接点餐并支付餐费，然后愿意下次再来并带来朋友。
为此，我们必须从管理的各个方面提高客户效率，从提高客户效率的角度提高客户满意度。
以传统快餐为例，所谓的顾客效率是指顾客在进入商店之前，能够一眼就看到商店销售的东西。店里的菜单数量刚刚好，既不乱七八糟，也不可怜。顾客可以在拿起菜单后30秒内决定吃什么。他不需要了解一道菜和一道菜的区别。他可以从菜单上看得很清楚。即使顾客有问题，服务员也能以最短最有效的方式回答。服务员不需要咨询老员工或上级。
就客户效率而言，任何一种“你等一下，我来帮你问”都是最不成功的回答，也是经理的默认。
因此，如果餐厅真的以顾客为导向，它需要重新设计一种新的管理模式，从顾客过程开始，以顾客效率为第一，以管理者为第一。
2)、新的管理是公共关系管理，以公共关系为基础
客户效率首先指的是内部服务。根据补偿原则，我们来谈谈对外服务，即公共关系。
如上所述，好的顾客愿意带朋友来。我是在客户效率、满意度等方面的流程设计的基础上，自己来的(包括再采购)。我是否愿意带朋友可能涉及公共关系。
由于公共关系的范围太广，这里只讨论基于线下服务的公共关系管理。
对于大多数餐饮商店来说，基本上不可能设立单独的公共关系部门，网上公共关系也不能脱离线下业务。在餐饮商店，最经济的公共关系是公共关系服务。要点如下:第一，提高客户对订单效率/响应效率的满意度；第二，严格和合格的日常管理不会留下任何可能的客户不满的痕迹。这两点有一个隐含的前提:商店的产品和体验将继续重复并超越顾客的期望。
什么是严格和合格的日常管理？举一些反例，例如，当顾客吃饭时，服务员在旁边大声说话，或者员工在餐馆里打闹，更像是经理在餐馆里生气...
从可持续盈利的角度来看，餐厅属于顾客，而不是餐厅本身。在公共关系中，餐厅管理也是公共关系管理。
管理是形式，服务是内容，顾客是主体。商店的管理和服务以及言行的形式和内容的输出决定了顾客对餐馆的未来需求。
结论
总之，所谓新管理的核心是如何不断地从客户那里获取利润，无论是基于订单效率、客户效率还是公共关系管理。餐馆不仅应该有自己的生活，而且应该长寿。
从商店利润和顾客之间的关系来看，一是让更多的顾客不断为餐馆买单，以增加顾客群/顾客存量和增量；二是增加消费者的单一消费，适度提高人均单价。
附言:顾客多付钱当然是好事，但是如果普通人超过了顾客心目中的基准，也可能导致顾客流失。为了使顾客能够继续购买，他们必须确保现有产品的质量、产品结构的质量和高效迭代、高水平服务输出的连续性以及消费品基础与顾客习惯的一致性。这些都是企业应该注意的地方。
餐馆基本上是不变和可控的，顾客也是不断变化和不可控的。为了把这两个目标联系起来，我们必须用一种新的管理思维来接受变量并思考如何从中获利。
那么，什么是传统管理，什么是新管理的答案是显而易见的。所谓的传统管理是一种直接消除变量的模式，而新的管理是一种接受变量、期望变量并试图从变量中获利的曲线超越模式。
商店应该用传统管理还是新管理来管理，取决于外部变量是否存在，以及这些变量是正常的还是异常的。如果变量为零，那么传统的管理方法是最好的方法，如果变量频繁，就必须更换新的管理模式。
简而言之，这种味道是餐馆老板自己欣赏的。