我已经带领产品团队三次了，有些从0-1开始，有些插入中间。如何管理产品团队，简要建立前面的基本框架。
1。如何有管理产品团队的基础
1.首先是确定公司的战略
战略是一件非常宏观的事情，但它就像一盏明灯，不时地照耀着公司的每个模块。产品部门也不例外，也许在这个方向上没有明确的界限标准，但它可以给我们一个参考，范围和目标应该明确。
在确定战略的过程中，还需要根据类型将战略分为多个阶段，每个阶段要达到的目标也是不同的。因此，在产品规划和需求分析判断的过程中，有必要做出权衡取舍的决定，放弃或推迟不重要的需求。
常见的阶段是初始阶段、开发阶段和迭代阶段。
在初始阶段，产品规划侧重于核心功能的实现，目的是将产品快速引入市场，以验证产品的可行性。在开发阶段，我们将注重产品功能的扩展和完善，在此阶段，我们还将进行小规模的试错实验，探索产品的新价值。当达到迭代阶段时，产品基本成熟稳定，需求决策将关注用户体验的改善，商业产品将尝试商业化，甚至通过产品来建造护城河。2.将公司战略转化为产品的能力
如果你了解战略，你需要根据战略制造产品。生产过程是一个形成的过程，强调战略和战术的选择。战略本身就像艺术，是在战斗开始前将资源分配到最有利位置的艺术。战术也是一门艺术，一门在近距离战斗中安排和分配资源的艺术。战术专注于做正确的事情，战术专注于做正确的事情。
作为公司战略的重要组成部分，战略的选择或战术的角度是非常重要的。战略制定的核心是如何协调所有资源来制定计划以满足预定的业务目标。战略必须简明扼要，目标是可以实现的。同时，要突出核心优势，避免战术上的劣势。
此外，所有产品的来源都是基于用户的。我们生产的产品是为用户服务的，产品的价值是满足用户的使用需求。因此，用户的需求总是第一位的，什么是用户的真正需求？需求不是必须的，但它必须能够满足用户的需求。通过用户的需求，我们可以帮助我们更准确地把握产品规划，增加产品在市场上的价值，提高用户体验和使用率。
3.有能力与平行部门沟通和协调
为了继续第一级战略，可以进一步完善该战略。这不仅是去哪里的问题，也是从哪里来的问题。
在公司内部，产品在公司整体战略中的重要性在于决定了在相关资源、资金、人力等方面的投资，这直接影响到产品决策的实施计划。例如，一个产品只是战略布局中需要的产品，而不是核心产品，因此在公司层面不会有太多的支持。负责该产品的产品经理在规划产品时应考虑到这一因素。
这就是战略如何被分为阶段、阶段和版本，详细说明需求标准，并决定每个版本的核心需要达到什么。所有合作伙伴都必须明白，无论产品有多好，它都不会一口就变胖。它分阶段发展和改进。我们需要找出每个阶段的重点。
对需求和战略采取面向产品的方法需要与平行部门建立协作关系，以形成有效的闭环。产品团队内部和外部部门都非常清楚产品现阶段存在的问题以及需要在中短期内解决的问题。此外，还有冗余，可作为新外部需求的最佳同步。
遵循闭环原则是并行部门之间协调的基础。否则，它将被市场部门拖住，导致未考虑的需求进入实现级别，这将导致精力分散，导致团队精疲力尽但没有实际结果。
4.具有深厚的行业能力
上述产品必须以用户为出发点，因为这是将产品与公司战略联系起来的关键手段，而这一关键点是把握行业方向和细节的能力。
我们通常谈论公司的战略方向实际上更面向市场，一旦产品登陆，我们就更多地谈论功能和定义。产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位，从而定义功能需求的边界。并非所有的“相关需求”都需要在产品规划中实现。我们需要充分考虑需求是否符合产品定位。
因此，当我们要将功能与市场联系起来时，我们需要把握整个行业，而行业的基本要素是人、场景和业务。这必须包括了解市场、需求研究、市场细分、差异化和价值创新、SWOT分析等。其最终目的是确定产品定位，也是联系跨部门合作的重要基础。
成为客户、了解市场和进行竞争分析的目的是了解市场和客户需要什么，当前的市场形势是什么，以及与竞争对手相比你的优势和劣势是什么。只有了解这些，你才能分析差异，确定你的核心竞争力和竞争优势。即使基于这些东西，一个人也必须有一定的能力来预测这个行业的发展前景。
产品团队必须带你去。
这属于气质层次，长时间工作肯定不是关键因素。无论是来自知名企业，还是情商高的人，或是对行业和商业领域有独特理解的人，都是其中的一部分。一天结束时，每个人都必须形成一个共识:必须有人服从你。只有这样，我们的团队才能有凝聚力、高产出和可持续发展。
作为产品经理，每个人都会从前任或现任领导那里感受到这些东西，但不清楚为什么。事实上，产品经理从专业人员转变为管理人员，是走P线还是M线因人而异。
仅就领导力而言，六种管理模式需要具备:不断学习的能力、足智多谋和果断的能力、教育和领导的能力、实现业绩的能力以及激励他人的能力。当然，一个人必须在产品研发、技术上有一定的造诣，尤其是在产品上市的过程中，否则就不会赢得人们的心。考虑到全面性以及某些方面的不足，所谓的佛教是少林绝技修炼的基础！
6.还有一些财务能力
为了衡量战略实施计划的质量，重点是分析财政投入和产出、风险和收益。只有能给公司带来真正利润的产品才是真正有意义的。当然，有时我们不得不考虑整个回收期、内部收益率、现金流预测、资本投资预算等。
简而言之，战略的实施必须与年度预算相结合，整个计划必须自上而下进行。只有通过分析市场、用户、对手、选择目标市场、确定和量化任务目标、估算毛利润目标、确定人力资源投入和组织机制、找出关键成功因素、找出急需解决的问题、确定营销策略，并根据策略制定详细的实施计划，才能获得完整的资源计划和清单。
第二，如何管理产品团队
1.第一步是梳理
什么是最重要的，什么是第二个？作为一种一般能力，无论它被放在哪个公司或职业，差别都不是很大，产品管理也是如此。也许你不是某个领域的专家，但你仍然可以领导团队实现绩效和目标。管理的核心是获得力量。
据说无所事事意味着有一颗心。许多产品经理在舞台上兴趣太广，吸了很多水。它必须是交互式设计、心理学、经济学、人际科学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销……甚至天文学、黑洞等等。很可能已经获得了很多知识，但是这些知识中与目标相关的知识必须被系统地整理出来，否则海绵失去弹性空是不好的。
团队也是如此。一个未经检验的团队没有战斗力，一个过于忙碌的团队也无法有效爆发。因此，当新团队管理的时候，我们经常会因为没有被有效地梳理而不知所措。包括人、事物和系统的分类。
整理东西有一个普遍的规则。除了一点加法，做更多的减法，放下你的拳头。我在团队中提到了几个词，比如“一对三”原则和“三对一”原则。
从战争的角度来看，资源总是有限的，手头的军队和粮食不一定会去打仗。俗话说，如果你被十次包围，你就会攻击它。在有效资源中，您只能通过时间和空之间的维度来突破此限制。只有这样，你才能有效地形成包围局面，达到目的。
人的分类更复杂，每个人的心态或胃口肯定很难调整。但目标必须是每个人的情感或价值取向，走向相同的既定轨道。从人们的需求出发，开放和交流，我们可以更好地理解他人的真实感受，自然地得到最真实的反馈。包括个人价值取向、兴趣情感、压力情感取向等。只有完成这些梳理，我们才能组织事物的优点，避免缺点，形成最合理的排列。然后有一个合理的授权去了解人们并负责任。
整理系统不一定能产生一个非常完美的系统。就我个人而言，我喜欢谈论道德和正义。我坚信一个人可以像兄弟一样谈论正义。事实上，这并不完全正确。虽然它能聚集人们的心，但很多时候它不是一件好事，也不可持续。
相反，如果我们在人的基础上补充和完善可预测的奖惩、激励和反馈评估机制，它们往往会得到有效实施。这两者是平行的，但并不矛盾。人是一切的基础，无论是一个只有10人的小部门，还是一个有几十人或几百人的大团队。到处都是一样的。
2.纵向和横向规划
规划源于总体目标的设定和分解。重要的是资源的冗余。当战略被分解成阶段战略时，人们通常会发现一切都是最重要的。历史上，没有靠积累资源来取胜的规则。从大局来看，战略还是需要的。什么是战略，遵循客观规律发展趋势的是战略。
当然，我们仍然需要三个策略，所以我以前有个昵称叫星期三。协调者是减少人与人、人与资源之间的矛盾，推动团队达到目标。该方法只能在时间和空之间找到。
其次，在产品线的规划中，以前有一篇关于产品规划方法的文章，这里就不再重复了，增加了一个更简单的方法，即用户是基础。此外，规划不仅是横向的，而且是特定产品线的纵向的。区分关键点也是必要的。每个阶段的要点和原因。
3.项目控制
什么是项目？
目标、资源、时间和投资是不可或缺的。产品项目和其他项目的最大区别在于，产品必须与其他资源相协调，以反映产品的价值。因此，项目控制对于这四个要素的控制是极其重要的。
大多数时候，产品经理只能控制产品的一个环节。其他环节通过协调和沟通完成。控制局面和建立信心是给别人留下深刻印象的重要原因。从外部技能到内部技能的每一步都应该小心翼翼。这也是产品人员的复杂性，大多数情况下并不是每个人都能适应每一个商业环境。
3.塑造氛围
学习型组织是许多团队的目标。学习产品团队建设不仅仅是文化。就像世界上所有的门派都有自己的江湖称王之道一样，有些门派是内敛的，有些门派是闪亮的，而有些门派则是吹着口哨做产品经理。
这与适合生存的商业场景有关。气质的选择只是一种方法。不管敏捷果断有多难，或者虚心谦虚有多谦虚，产品人员本身还是有各种各样的特点，而且不尽相同。氛围塑造的本质无非是情感关怀加上兴趣关怀。
我曾试图向销售团队喊口号，更不用说画蛋糕了，但这必须基于情感认同。制片人有自己表达感情的方式。蛋糕不仅是公司战略的大蛋糕，也是个人的小蛋糕，两者都需要考虑。
牛逼的魔力也需要一颗种子，创造一种氛围也需要产品经理在必要时实践它，并被每个成员接受。当然，在这个过程中，最好选择既不面向技术也不深深嵌入到各种实现中，并且追求完美逻辑性能的项目。相反，以把握商业需求的本质为目标更为恰当。
然而，在这个过程中也有一个平衡。如果一个人过分追求商业目标，他就会以鱼换木。生于市场营销的管理者很容易过分追求商业利益，缺乏全局和战略。这也是中庸之道！
气氛也与经理自身的气质和风格密切相关。有些经理名声很好。有些经理受到公众的高度赞扬。有些人被无缘无故地责骂，但在上层，这种情况仍然很明显。战略、方法、过程、手段和结果不是孤立的。
4.规则反映了人性
最后，关键是，不管你想把你的产品团队带进什么样的团队，三个人组成了人群，毕竟你不能逃避人性。既然你是老板，你应该保护每个人。目的不是组成一个团伙，而是做任何事情。因为产品经理本身对工作任务的定义是非常多样的，你不仅可以看表，还可以尽力而为。
关键产品的结果从来都不在产品角色的控制之下，所以即使不能达到目标，也会有无数的理由和借口，从项目、运营到市场的各个环节都会导致不尽人意的综合结果。因此，产品是对人性要求较高的职业，没有充分体现人性的团队无法激发团队的创造力。如果不考虑人性来谈论效率，即使合理任务的组织被分解，一个巨大的矛盾也会出现在一个未知的地方。
产品经理的人性只不过是三个层次的利益、价值和实现。因此，它不仅反映在为这些具体福利争取补贴、福利和补偿上，而且还反映在内部规则本身的制定上，这需要反映人性，并考虑到一些资源对团队的显性和隐性内部关系。
哪里有人，哪里就有河流和湖泊，而哪里有中国人，哪里就有糊东西的人，谁设置布景，谁就被卷入浑水。这也是人的本性。当然，在此基础上，纪律严明，奖惩有案可查，制度制定、实施、落实到位。除了这些人性基础，其他管理规则也是更常见的属性。
5.人员编队梯队
作为企业中最重要的人物，许多产品经理都很有个性，有自己的偏好。即使在许多情况下，他们越是“不服从”和有创造力，他们就越不能有效地整合资源来实现他们的目标。因此，招募和留住人才是一门艺术
许多人都说他们喜欢和最好的人合作，所以许多公司想要优秀的全面发展的人才。然而，马上就会有一个直接的问题。能力强的公司不能满足他们能给的薪水，能力弱的公司不去注意它。通过面试很容易就能招聘到一个有“是”能力的产品经理，但结果却是他们对企业没有足够的价值认同。这些都是梯队没有拉开的结果。
产品团队建设，好的产品项目是基础，公司的经营愿景是前提。没有这些，建立一个好的团队是没有意义的。在选择候选人时，我们通常以能力、技能等为主要衡量对象，加上行业的沉淀。
但是从商业的角度来看，如果这个行业是一个有价值的新行业，我们在哪里可以找到这样一个合适的候选人呢？因此，组合只能基于人员的组合。我曾经有过一个例子，整体计算表明，劳动力成本会更低。
但是当这个行业陷得足够深的时候，它需要潜入这个行业来积累和下沉，否则它就是纯粹的唯利是图。雇佣军不能创造革命性的新事物，也缺乏创造力。因此，为了创新和变革，有必要通过人员的梯队组合来构建学习型组织。
作者:馒头，公开编号:馒头笔记
这篇文章最初由@ Express Bird发表。每个人都是产品经理。未经允许禁止复制。
主题图来自Unsplash，基于CC0协议。