在复杂的建设时期，不能低估管理者的重要性
一线门店经理在有效执行公司各项业务规范的同时，不仅要从混乱中恢复信心，还要重建团队，组织正常的业务活动，积极响应街道、商场、食品安全、市场监管、消防等部门的检查。
可以说，门店经理是推动餐饮企业重回正轨的最关键环节之一。目前，如何有效激励门店经理，调动他们的“主人翁”意识尤为重要
特别介绍:本文作者应，是下步下步人力资源管理部前副总裁。先后在百胜餐饮、吉野和夏布夏布工作，在“组织力量”建设方面有丰富的经验。
餐厅老板内部参考|文
店铺恢复的多重需求
恢复时限店铺经理是推动食品企业“重回正轨”的最重要环节我们可以考虑刚刚重返工作岗位的商店经理在业务流程中将面临哪些挑战。
原有的有序运作模式被打乱，内部供应链需要时间恢复，食品供应将出现短缺或调整。餐厅开业后，应考虑额外的外卖业务。后厨房和前厅的人员配备应该调整。除了原有的操作程序，商场还对顾客和员工增加了更多的“防疫”要求。一些员工被困在家乡，一些计划在春节加班的员工可能已经去了其他地方...所有这些都需要商店经理去面对和处理。因此，如何有效地激励商店经理，调动他们的主人翁意识，是目前非常重要的。从企业的角度来看，
对于一线店铺恢复联盟有以下主要期望:
1，以及恢复客流
目前，大厅内的食物恢复仍有限制，如坐在不同的桌子上，同一种食物不超过三个人吃等。客流和周转率将受到这些客观因素的制约
因此，商店需要在开业后确定最低客流标准，并确保每月稳定增长。建议企业制定合理的门店客流连锁增长目标。
2，现金流量的恢复
客流的恢复将逐步带来销售增长，但为了使企业真正摆脱流行病危机，必须实现正现金流量
这要求商店经理注意有效控制人工、水、电和办公费用现金流量，作为一个专业的财务概念，很难理解当直接检查商店经理。建议将现金流量转化为可控制的利润增长，由商店经理控制，易于理解和衡量。
3，队伍恢复
，一方面指流失的疫情人员空缺能及时到位，另一方面指人员使用效率
客流和销售仍处于恢复期。如果人工工作没有以不受控制的方式使用，并且进行了大范围的轮班安排，商店的运营将继续遭受损失。因此，将劳动力控制在合理的劳动效率范围内是非常重要的，不仅要满足业务需求，还要与客流和销售相适应。建议团队恢复的评估可以基于团队配置的两个指标，即合规率和人均销售产出。
4、执行力
门店经理作为一线门店企业的最高管理者，只有确保他们在执行各项规章制度和要求时的自我意识，才能确保企业品牌形象，防止各种风险和事故的发生。
是基层管理者的一个综合方面，可由店铺运营主管根据企业的周期性任务要求进行评估，并上报后台人力资源部进行综合评审和确定。
5和
疫情反弹的威胁尚未消除。门店不仅要做好平时企业的内部操作标准、程序和食品安全要求，还要满足门店政府和门店的防疫管理要求。
本次评估可以从两个方面进行评估:企业内部审计和是否有外部组织的处罚。在特殊时期，合规性操作不仅指程序和操作的合规性，还指随时防范疫情的意识。
激励计划应简单直接。
店经理的收入，无论格式如何，一般由固定月薪+绩效奖金(或利润奖金)+岗位补贴等组成。在
疫情期间，许多企业可能会对门店经理实施基本工资或最低工资或基本生活费政策。重新开业后，商店的业绩很难在春节前迅速恢复。因此，对经理的固定月薪进行适当的折扣调整(如60-80%)并做好沟通也在合理的范围之内。
如何将绩效恢复与门店经理的绩效奖金联系起来是餐饮企业需要思考的关键。
如何通过技术手段将预期效果转化为可操作的激励方案？不同类型的企业通常采用不同的方法:
大型外资和境外上市连锁企业，注重激励的稳定性和可控性，通常以考核因素的重要性为基础，辅以权重计算绩效系数，以激励目标奖金作为考核和分配的依据目标奖金通常在经理固定月薪的15%到50%之间。这种方法具有稳定性、可控性和可持续性的优点，但缺点是动力稍显不足。
中国餐饮和初创连锁企业更注重激励和短期效果。要求简单、直接、奖惩分明，需要与店铺的经营成果直接相关。因此，销售、利润提成或利润分红往往被作为奖励的基础，而考核有望起到奖励勤奋、惩罚懒惰、淘汰落后人员的作用。
以香港三家国内上市公司为例。三家公司的激励方式不同，但都与销售业绩、利润和其他业绩直接相关。
1，吉野:餐厅利润红利
餐厅利润红利=(当月累计营业利润-去年同期累计营业利润-当年享受的营业利润红利)* 40%
，其中餐厅经理享有50%的奖金，其余50%由餐厅经理授权。餐厅管理的要求被限制在分红的前提下
的优点是它更好地反映了餐厅经理作为模拟老板的角色，但缺点是餐厅人员的培训和发展会受到一定程度的影响。
2，夏布夏布:销售佣金激励
当月餐厅奖金=当月餐厅实际销售额x奖金计提比率x餐厅规模系数x餐厅综合绩效系数
奖金计提比例根据客流量和销售业绩指标确定，餐厅规模系数根据月平均销售档次确定，餐厅综合业绩系数由餐厅综合经营和各方面管理因素得分确定餐厅管理和服务组的奖金单独计算。
的优点是评估考虑的因素全面，大型餐厅经理的奖金收入高，不足之处是由于因素多，激励力度相对不足。
3，海底捞:商店经理可以根据他的学徒开设商店的情况，选择他自己商店利润的2.8%，或者他自己商店利润的0.4%，他的学徒管理的商店利润的2.8-3.1%，以及他的学徒管理的商店利润的1.5%。
由于海底捞门店的年销售额通常在3000万以上，门店经理的月收入远高于行业水平，但同时门店经理也受到门店价值评估和主键机制的要求和制约。
海底捞的激励管理模式是以管理者为核心的。经理负责培训、选择和指导通常应由企业承担的人员。因此，后台组织和开发相对薄弱。
海底捞的成功使其激励模式成为国内许多餐饮企业学习和引进的机制。然而，海底捞的模式是基于10多年均衡的店铺发展、品牌优势和文化沉淀。其他企业如果简单地照搬，肯定会不满意。
，一方面简单地增加了劳动力成本，没有周转率和同店销售额的增长；另一方面，它使商店经理看不到发展的希望，给整个组织带来混乱。
关注回收激励的关键要素
在此，我们采用“与经营业绩直接相关”的激励模式，为门店经理重返工作岗位提供参考。
1、每月商店绩效评估
2和每月商店绩效等级
对每月商店整体绩效评估结果从高到低进行排名，并根据排名等级确定绩效等级，辅以不同的绩效奖金系数
3，经理月度绩效奖金
经理月度绩效奖金=(商场可控利润*分红比例)*绩效奖金系数其中，店铺可控利润是指店铺销售收入扣除餐厅主要成本和各种可控费用(包括人工、水电、广告、维修、办公、损耗等)后的利润。)
将商店的可控利润作为商店经理的奖金基数，因为这些经营成果与商店经理的努力有关。至于无法控制的租金、折旧、摊销等。应该归功于后台支持部门的评估。
门店可控利润的分红比例可以根据疫情爆发前门店经理的月收入变化量来计算。计算出的股息比率是商店经理上一年的总变动收入除以商店上一年的总可控利润
4多维应用和
门店经理绩效考核结果用于奖金计算。企业根据自身的文化和发展，将在爆发后给在商场评价中表现一贯良好的商场经理提供推广、发展、培训和学习的机会。
对于在商店绩效水平中排名垫底的商店经理，他们应该在分析原因的前提下提供改进和帮助。流行后不适于商场经营的商场经理的岗位调整或降级。
但是经过疫情的考验，我们应该珍惜每一位留下来与企业同甘共苦的店长和员工，而不是因为他们在某一方面的不足而简单地将其消除。
“我们怎样才能不经历风雨而看到彩虹”？重返工作岗位后，商场经理应及时有效地进行设计和调整，使一线商场更有活力和动力。
当然，商店经理的绩效评估和奖金只是物质激励的一个方面。作为公司的经理，他在做好指挥、决策和支持工作的同时，还应该去一线商场与商场经理沟通和沟通，抗击风暴。
很多时候，精神上的鼓励和认可比任何物质上的东西都更能刺激商店经理的成长和战斗力。