倪云华：企业导入OKR的流程和误区

有很多企业都在思考，我们的公司如何去使用OKR的管理的方法、我们怎样把这种方式导入到企业内部去。所以这次这我们就来介绍一下企业在导入OKR的过程当中，具体流程是什么样的，以及需要思考的问题。

企业导入OKR的流程

一般企业导入OKR的流程通常都这样的：第一步，需要做好对于OKR这个项目的规划。这个规划中，我们要思考三点。

第一，你希望在什么时间点去导入OKR。是立刻就要导入，还是计划在下半年去导入，在上半年做出充足的准备。或者是再等等，到明年去准备。这是重要的时间点的把控。

第二，你希望这次OKR在哪个范围里导入。这是非常关键的。我们通常在OKR的导入的过程当中会有不同的选择。有些公司的规模比较小，公司的外部环境和管理者们希望能够达成的管理方式跟OKR非常贴切，可以立刻在全公司当中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的规模，所以在实施一种新的管理的制度和方法的时候，采用的方式是先进行试点。

例如可以在产品的开发部门先进行OKR的试点，当试点到一定程度以后，再慢慢地在全公司的范围去推行。首先是局部，渐渐到公司大的范畴。所以在这个状态下，公司会有两种不同的目标管理制度的存在。可能在产品的研发部门是使用OKR，在其他的部门是用KPI或者其他目标管理的方法来执行。

同样，在更大的范畴当中，对某些公司来说逐步的推展OKR更为合适。这样做的好处是在于：从小范围开始，先去试点、磨合、跑通，才能慢慢地确保在整个公司这个大范畴内成功的可能性。

第三，管理者要考虑组织OKR项目的配备，绝不是只要员工开始执行就可以了，必须有相应组织的配备。在组织的配备中需要考虑：其一，OKR的实施有没有高层的推动。OKR应该是高层从全局的角度认识到OKR价值的必要性和紧迫性。例如联通进行OKR的实施就是一种自上而下的、从公司层面去推动的，要求全员参加的模式。因为只有高层的参与这件事情才能够最终在全范围内产生有效的变革、接纳和执行落地。否则这种改革只是昙花一现，不被公司的所有员工关注就不能达到它最终的效果。

其二，我们必须做到有策略的、以正确的姿势逐步去落实OKR，这要求CEO或者高层要做到以身作则、持续关注整个过程。在这个过程当中，除了高层的关注之外，我们对于OKR的执行组织也要考虑到位。

在OKR的执行组织当中，我们通常需要公司的高管参与，具体的责任负责单位是人力资源部，此外还包括我们相应的一些业务单位的高管。这些执行单位共同组成一个联合的小组来共同去推进OKR的执行。当然，在条件允许的范围当中，我们可以请到一些外部的专家顾问或者机构来协助我们共同去将OKR推行和执行落地。这就是我们的计划阶段，要去做一系列准备。

在计划设计好后，就是实施计划了。企业在实施前要做充足的准备，然后再进行大量员工普及培训，确保员工在这件事情上有共同的认知。在这个过程当中很重要的一点是，我们的培训不能只是简单的告诉团队成员如何操作。OKR操作的过程也许不复杂，但更重要的是它背后的逻辑和背后的原因。要公司全体成员理解OKR到底能解决什么问题、有什么样的价值、为什么要去做，我们在执行的过程当中才会更加有效。当这些做完以后，我们就可以在全单位当中去实施执行OKR。

实施了OKR，就来到我们要做的第三步，评估。当OKR执行到一定的时间点，我们就要对OKR实施的过程进行评估。我们要了解在OKR的执行过程当中有没有按照我们预期发展。我们的团队成员在执行OKR的过程中对OKR的理解是否到位、执行有没有变形，它对于绩效有没有产生一些正向的作用，甚至可能产生复效的作用。所以我们要进行对OKR的评估复盘，来对我们前期的OKR执行过程进行一些优化改进。

最后一步是我们进行前期复盘以后，对结果进行的一些改进或者执行。我们觉得做的好的地方，就可以持续推进；我们觉得有些不好的地方，要去更好的优化和改进。所以OKR的过程不是一个简单的、一蹴而就的过程。这个过程是需要我们在不断去磨合、去达成最好的效果。这就是我们一直所说的，一个好的管理的工具其实不在于这个工具本身的好坏，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，这种契合和磨合是需要不断的往返的。

我们刚才讲到的过程不断地执行复盘，优化这种闭环，不断地完善，让管理的系统方法跟我们的公司的战略目标跟我们的团队、跟我们每个成员的行为融为一体，最终它会对我们的绩效产生价值。这样的过程、这种导入才是有效的。所以在我们企业导入和实施OKR的过程切忌仓促上马或者简单的实施。这都会产生一系列的问题。

企业导入OKR的误区

之前我们介绍了企业在导入OKR过程的流程。那么这次我们来介绍一下在企业实施OKR过程当中会遇到的误区。

很多企业在实施OKR时都会对如何进行OKR的实施进行咨询，但其实目前的数据显示，OKR在国内的成功率并不是特别高。虽然整个市场都认为OKR一定是未来发展的趋势和我们要去采纳的一种管理的方式，但是正是因为它是一件新的事物，在它的落地的过程当中，很多企业会产生一些问题。

有些企业实施了OKR，但是OKR没有带来正向的结果，反而带来一些负向的效应，使得很多企业实施OKR以后反而匆忙停止了使用。所以在实施OKR的时候，企业管理者一定要谨慎思考。在这里，我们把一些可能会遇到的问题列给大家，供大家警醒和参考。

第一个很重要的问题是，很多的企业使用OKR并不是我本身真正理解或者认为觉得非常需要，而是因为看到外部环境大家都在使用OKR，所以管理者认为有必要去使用OKR。很多企业其实对这种管理方法或者方式并不了解。他并没有对于OKR的管理模式有一个全面的认知，只是看到别人觉得好，在论坛上看到专家说好，所以我就立刻在公司去推进和使用。

这是一种非常错误的决策方式。一个管理的工具或者方法到底好不好、适不适合，其实是看它跟公司的匹配的程度到底怎么样。我们不能因为别人觉得好，所以我觉得好。OKR一定要有它适合的土壤，你在使用前要思考：你的土壤适合OKR吗？你觉得OKR可以帮助你更好的改进你的目标管理或者提升你的绩效吗？你觉得OKR的底层逻辑是你需要的吗？在这些问题思考好以后，再去考虑公司要不要实施OKR。

第二个问题是：很多企业在学习OKR的过程当中，或使用OKR的过程当中，前期会举办一些培训，或者让公司的管理层去买一些OKR的书，买完后就开始去执行OKR。所以我看到很多企业的关注点是在于OKR怎么写、OKR我们怎么去沟通或者OKR的简单的操作。我们很多时候关注的是OKR的操作而没有关注OKR背后的核心原则。这也是我们经常会遇到误区的重要的原因。

OKR的操作表面上不难，它跟众多的管理工具相比，大小的差异并不是很多，在操作层面跟其他目标管理工具差异也不大。但是OKR之所以能够发挥作用是在于它背后的核心逻辑。它背后的核心逻辑、沟通方式的不同，它的目标聚焦不同，OKR的评分和结果思考的不同，以及它如何去响应外部，以及跟组织匹配方式的不同才是OKR真正能够发挥价值的地方。

很多企业在使用OKR的过程当中会存在一个问题，表面上做了OKR，但其实它内部还是原来KPI的操作方式。这样OKR就不能去发挥它真正的作用。我们只是简单的了解操作，并没有了解它背后的机理是什么。我们在执行的过程当中没有办法判断这个操作对还是错。这就是一个很严重的误区了。

第三个问题：OKR的重要原则是OKR的评分跟薪酬和绩效不挂钩。Google这样操作的，所以很多公司在操作这个过程当中也这样实施，让员工的绩效跟我们的目标完成没有关联。这也会导致一个非常重要的问题。OKR在Google的操作当中之所以跟绩效不挂钩，是因为在Google的每一个工程师他是自我驱动型的。他们并不是为了评分高拿到更多的奖金，而是为了去创造一个产品，去改变世界，不是可以用一种约束考核去管理的员工。所以这样不挂钩对他们是有意义的。

但你的公司员工如果你不考核他，他们甚至连工作都不做，你就会产生问题。一个管理者应该考虑一个好的管理的工具在公司当中如何去做一些调整和变化，去发挥作用。所以我们在前面讲到评分的结果跟绩效或者工资不直接挂钩，但是它也可以和绩效考评相关联。它能够作为绩效考核的一个参考的因素就是一种间接的关联，能够起到一定的作用。

第四个问题：很多时候企业在选择OKR，会思考一个问题：到底我是做OKR，还是做KPI？其实这个问题大可不必。对于当今的企业环境，每一家企业最后形成的是有这家公司深刻烙印的目标管理的工具。这是属于这家家公司的，至于名字叫OKR还是叫KPI也许都并不重要，它真正的是适合你们的，那才是最重要的。所以在成功执行OKR的很多的公司当中，在采纳了OKR的精髓方法之后，他们根据自己组织和团队的整体业务做了一些变形、优化，变成了公司自己的东西。它最终成为适合自己目标的管理方法才是最有效的。

第五个问题：有时候一些公司推行OKR的过程当中缺乏高层的推动和认可，往往都是HR在推动这件事情，但高管对这件事情没有什么理解，或者其他的业务部门也不认为它很有价值，最终导致的结果可想而知。所以OKR的实施过程一定要全员认可，推动它发展。

OKR要发挥价值，它的土壤非常重要。创造和营造的文化和机制是OKR实施成功的根本因素。因此在实施OKR的过程中，请你一定要避免这些常见的坑，能够让你的OKR成为真正提升你的公司的目标，达成提升你公司的业绩提升、创新文化的有效的工具。

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