新产品招区域总代理(建材新产品招区域总代理)

首先不建议你做日本货。 如果想做其他国家品牌代理的话，你的进货方式是想直接进口还是找国内总代，如果直接进口就牵涉很多国际贸易、进出关的问题，如果你是从国内总代进货，你可以和他们直接联系，看对方对代理商有何要求，自己是否能达到要求，这样就行了。如果做国内厂家的区域代理，最好直接和厂家联系，这样可以避免很多中间环节，另外厂家的许多奖励、支持、促销等，你可以100%的拿到手。具备条件：1.办公场所2.仓库，这两项可以在一块，也可分开，另外就是销售团队的建立和送货工具的购买，最后也是最重要的，要具备一定的现金做资金（硬件费用、每月费用、首批进货款、二次进货款的预备金、宣传促销费用、如进商超的话还有商超的费用、流动资金）。 再接一个产品代理前，一定要考察是否符合当地市场的需求，最好先进点样品，做一下试销，再成批量进货。

摘要您好，为您查询到以下内容首先你得有自己的官网，用竞价或SEO手段获得流量靠谱。外部资源如去58同城、赶集网和百姓网发布比较好，不过你的账号要做下认证。还可以去你的认证的官方微博、微信公众平台发布

新产品要找代理，首先你自己要总结出产品的卖点。这样别人才有信心代理你的产品。能投入资金的话，可以参加大型的产品招商交流会。也可以在报纸上做宣传。如果资金紧张的话，可以去一些创业论坛发招商信息。其次公司的渠道多辛苦一下，多去寻找现在做其他产品效果不佳的代理商；引导他们来做你的代理商。

从一下 几个方面来着手: 一、发展方向定位 想有效区别目前环境下的招商企业，来在某一领域树立典型的企业市场认知，要么 有足够吸引力的亮点产品，从产品上来体现特性;要么， 有定位明确的渠道优势，在某一细分市场深耕细挖;要么， 可以独创一种新的招商模式，可以摆脱目前惯用的招商手法但是无论哪一种，都在强调一个道理，对于目前市场上面的招商企业而言，在无法实现大而全的招商格局情况下，精准定位某一细分市场无疑是一种很好的经营之道。其实，从近两年的医药招商企业的经营状况来看，一大批有先知先觉的招商企业已经意识到这个问题，并实施了在经营模式或渠道方面的精准定位。不论是朗欧医药的高端精品和高端物流模式下的临床学术模式、还是山西怡宝药业的男女专科医院的专有药品销售、又或者河南医保药业的特色营销From EMKT.com.cn模式下的特色产品和特色渠道销售，无不都是在细分领域的成功尝试，而且都通过一系列措施获得了品牌提升和市场销售方面的双丰收，值得 借鉴。同时，这样的情况也充分说明了企业的对市场细分确定发展方向的重要性和必要性，这才是招商企业跳出同质化竞争的又一片新蓝海。二、优化资源配置企业的发展，必须有足够的资源支持。当然，如果简单的理解这样的资源只是充足的人员和市场经营资金，或者理解为各种宣传品和配送等有形资源，在企业的经营过程中就容易产生许多不确定因素。因为这些资源大家都有，区别只是在于投入的多少而已。 这里所强调的是对于企业发展和经营的具有举足轻重意义的一些资源，例如专业策划和调研。一般的招商企业部门建制相对简单，除了招商部、财务部、仓储部、采购部、设计部、办公室外，很少再有其它的部门建制。而对于现在的市场竞争环境而言，对于信息的掌控程度和专业化的策划才会直接转化为销售力。例如， 可以通过对代理商客户从什么渠道寻找产品的专项调研，来指导企业的广告投放的方向和程度;从客户信息体系的建立，来熟练掌握客户的销售信息，从而有的放矢的加强客户沟通与开发。同时，再由专业的策划部门负责企业的展会、宣传品和产品策划来提升产品的市场认知，从而全面保证企业整个招商工作开展的有序、有据、有效。三、企业品牌塑造目前的医药商业企业，因为大多不具备药品生产资格，所以在销售过程中往往忽视产品或企业品牌的塑造，而只是注重销量的上升，这是一种很短视的行为。 企业品牌作为代表企业在行业内的一个特殊符号，其认知程度的高低决定了企业对下游代理商和上游生产企业的影响力，也在很大程度上影响了企业的销售规模。特别是伴随着各种广告媒体的空前繁荣，以及人们对于品牌认知能力的提高，无论是生产企业还是代理商对招商企业的知名度也越来越看重。生产企业的优势产品在自身无法完成渠道开发的情况下，都希望找到一家在产品所处某一渠道有品牌影响力的企业总经销，可以最大限度的体现产品的价值;代理商也希望可以和那些有品牌影响力的招商企业合作，从而为市场销售解除后顾之忧，应该就是一个很好的证明。四、专业团队打造实现产品从生产企业到市场终端的一个重要承载环节是招商企业的招商团队。拥有一支专业、高效、务实的招商团队，将会使得企业的招商行为事半功倍，反之则有可能事倍功半。 但是，目前大多数企业的招商团队让人担忧。几个刚毕业的小女生、几部电话、再由一个从其它企业过来并没有什么实战经营的经理带领就开始了电话营销的招商。好一点的，一些有着三年四年工作经验的招商队伍，长期 电话营销模式的招商流程。大多数不是医学专业出身对药品自身的属性不了解，对市场环境发展方向不敏感，通过快消模式的讨价还价招商其实，专业的招商队伍要求整个队伍必须具备:1、过硬的专业知识特别是针对产品自身属性方面的知识，从发病机理、器官构成、病症情况、到药品的治疗机理、不良反应、独特优势、研发情况、竞品情况等都了如指掌。从而保证在招商过程中可以将产品的信息有效传达到代理商和患者处，容易获得信任。2、良好行业知识背景专业在招商人员，还必须及时掌握行业的一些情况，大到国家宏观政策，小到行业的经营模式和发展情况等，这些信息不仅会直接影响企业的营销行为，也是我们在与客户沟通过程中很好交流的一个方面。3、全面的知识体系营销从来都是一门综合学问，从事这个职业的人员要想取得成功不仅仅要掌握影响方面和产品方面的专业知识，还要全面提升自己在管理、财务、策划等各个方面的能力，因而专业的招商人员必须要有全面的知识。五、样板市场打造 样板市场是验证产品力和策划力的最有力的证据，它是企业向更多代理商展示发展前景的一个重要参照物。但是很多招商企业和产品没有做样板市场，失去了展现产品优势的良好机会，让人遗憾。 ，招商企业要对自己的产品负责，对经销商负责，对企业的长远发展负责，就需要先运营试点市场。通过企业内部资源的重点倾斜，派出最优秀的营销团队，配置最好的促销物品和市场开发费用，并给予该区域代理商最优惠的政策来快速启动样板市场，并维持其良好发展势态。同时，将这样一种发展模式有效的复制到其它市场，逐渐形成联动反应和全面发展的格局。这样不仅能极大地吸引经销商的眼球，吸引更多的经销商群起响应，同时企业品牌也将逐步树立起来，使得招商行为更高效。
当国家加大对市场的调控和监管，代理商（特别是活跃在市场的一大批医药自然人）被国家政策强力影响，本身经营规模和实力大为下降，并逐步淡出医药市场转而倒腾保健品和医疗器械；当企业之间竞争越发白热化，逐渐进入同质化竞争时代，面对产品同质化、模式同质化等一系列问题转而陷入价格战的泥潭不能自拔的时候，企业的招商行为自然就多了几分盲目，形成了投入产出比例倒挂的现象。当这一系列的因素共同作用，企业招商的效率大为降低，从而在资金投入和销售规模形成恶心循环，危机企业发展。 不妨从一下五个方面来着手：一、发展方向定位 　　想有效区别目前环境下的招商企业，来在某一领域树立典型的企业市场认知，要么你有足够吸引力的亮点产品，从产品上来体现特性；要么，你有定位明确的渠道优势，在某一细分市场深耕细挖；要么，你可以独创一种新的招商模式，可以摆脱目前惯用的招商手法但是无论哪一种，都在强调一个道理，对于目前市场上面的招商企业而言，在无法实现大而全的招商格局情况下，精准定位某一细分市场无疑是一种很好的经营之道。其实，从近两年的医药招商企业的经营状况来看，一大批有先知先觉的招商企业已经意识到这个问题，并实施了在经营模式或渠道方面的精准定位。不论是朗欧医药的高端精品和高端物流模式下的临床学术模式、还是山西怡宝药业的男女专科医院的专有药品销售、又或者河南医保药业的特色营销From EMKT.com.cn模式下的特色产品和特色渠道销售，无不都是在细分领域的成功尝试，而且都通过一系列措施获得了品牌提升和市场销售方面的双丰收，值得我们借鉴。同时，这样的情况也充分说明了企业的对市场细分确定发展方向的重要性和必要性，这才是招商企业跳出同质化竞争的又一片新蓝海。二、优化资源配置企业的发展，必须有足够的资源支持。当然，如果简单的理解这样的资源只是充足的人员和市场经营资金，或者理解为各种宣传品和配送等有形资源，在企业的经营过程中就容易产生许多不确定因素。因为这些资源大家都有，区别只是在于投入的多少而已。 　　这里所强调的是对于企业发展和经营的具有举足轻重意义的一些资源，例如专业策划和调研。一般的招商企业部门建制相对简单，除了招商部、财务部、仓储部、采购部、设计部、办公室外，很少再有其它的部门建制。而对于现在的市场竞争环境而言，对于信息的掌控程度和专业化的策划才会直接转化为销售力。例如，我们可以通过对代理商客户从什么渠道寻找产品的专项调研，来指导企业的广告投放的方向和程度；从客户信息体系的建立，来熟练掌握客户的销售信息，从而有的放矢的加强客户沟通与开发。同时，再由专业的策划部门负责企业的展会、宣传品和产品策划来提升产品的市场认知，从而全面保证企业整个招商工作开展的有序、有据、有效。三、企业品牌塑造目前的医药商业企业，因为大多不具备药品生产资格，所以在销售过程中往往忽视产品或企业品牌的塑造，而只是注重销量的上升，这是一种很短视的行为。 　　企业品牌作为代表企业在行业内的一个特殊符号，其认知程度的高低决定了企业对下游代理商和上游生产企业的影响力，也在很大程度上影响了企业的销售规模。特别是伴随着各种广告媒体的空前繁荣，以及人们对于品牌认知能力的提高，无论是生产企业还是代理商对招商企业的知名度也越来越看重。生产企业的优势产品在自身无法完成渠道开发的情况下，都希望找到一家在产品所处某一渠道有品牌影响力的企业总经销，可以最大限度的体现产品的价值；代理商也希望可以和那些有品牌影响力的招商企业合作，从而为市场销售解除后顾之忧，应该就是一个很好的证明。四、专业团队打造实现产品从生产企业到市场终端的一个重要承载环节是招商企业的招商团队。拥有一支专业、高效、务实的招商团队，将会使得企业的招商行为事半功倍，反之则有可能事倍功半。 但是，目前大多数企业的招商团队让人担忧。几个刚毕业的小女生、几部电话、再由一个从其它企业过来并没有什么实战经营的经理带领就开始了电话营销的招商。好一点的，一些有着三年四年工作经验的招商队伍，长期浸淫电话营销模式的招商流程。大多数不是医学专业出身对药品自身的属性不了解，对市场环境发展方向不敏感，通过快消模式的讨价还价招商其实，专业的招商队伍要求整个队伍必须具备：1、过硬的专业知识特别是针对产品自身属性方面的知识，从发病机理、器官构成、病症情况、到药品的治疗机理、不良反应、独特优势、研发情况、竞品情况等都了如指掌。从而保证在招商过程中可以将产品的信息有效传达到代理商和患者处，容易获得信任。2、良好行业知识背景专业在招商人员，还必须及时掌握行业的一些情况，大到国家宏观政策，小到行业的经营模式和发展情况等，这些信息不仅会直接影响企业的营销行为，也是我们在与客户沟通过程中很好交流的一个方面。3、全面的知识体系营销从来都是一门综合学问，从事这个职业的人员要想取得成功不仅仅要掌握影响方面和产品方面的专业知识，还要全面提升自己在管理、财务、策划等各个方面的能力，因而专业的招商人员必须要有全面的知识。五、样板市场打造样板市场是验证产品力和策划力的最有力的证据，它是企业向更多代理商展示发展前景的一个重要参照物。但是很多招商企业和产品没有做样板市场，失去了展现产品优势的良好机会，让人遗憾。 笔者认为，招商企业要对自己的产品负责，对经销商负责，对企业的长远发展负责，就需要先运营试点市场。通过企业内部资源的重点倾斜，派出最优秀的营销团队，配置最好的促销物品和市场开发费用，并给予该区域代理商最优惠的政策来快速启动样板市场，并维持其良好发展势态。同时，将这样一种发展模式有效的复制到其它市场，逐渐形成联动反应和全面发展的格局。这样不仅能极大地吸引经销商的眼球，吸引更多的经销商群起响应，同时企业品牌也将逐步树立起来，使得招商行为更高效。

很多超市都是连锁经营，不一定每个店面都有采购部门，大一点的超市一般是去区域营运中心的采购部门咯。 有的也可以同销售该产品的部门经理或主管联系，让他推动该产品的打入。带好相关证件及该产品的优势资料，具体的方法那就看个人的啦。。。价格要看每个产品用该地区同类产品的情况用同超市协商。一点网上的资料如下 供参考（以下转贴http://manage.1caifu.com/200505/manage_53490_3.shtml）：“包费制”－－进军超市营销新策略众所周知，在与超市卖场这一零售终端中重要的核心力量进行合作时，需负担大量的进场费、开业赞助、新品进场上架费、促销赞助、年度（季度）销量返佣等许多名目繁多的费用，这些费用极大地削弱了供应商的销售毛利。相当多的供应商因不堪重负，而不得不选择退出。而没有退出的，由于未有针对性的营销策略，结果致使在与超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不断，供应商疲于应付，叫苦不迭！在这些供应商的眼中，“超市”真正地成为了一块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜！实际上，针对超市高额的不合理费用的摊派这一现象，无论网上网下，均已成为热点话题。大家对“疏”与“堵”各执一词，争论激烈。从企业的长期战略发展角度来说，超市商业模式是零售终端市场发展的主流。从欧美国家20、30年代的传统百货业态，到60、70年代的连锁零售业态势，再到70年代中后期的超市模式、卖场模式，一直演变、延续、发展、成熟到现在。这是历史趋势，不可违背！因此，以合作的眼光来看问题，我国超市目前的“费用”应是这一模式在大力发展过程中不可避免地出现的一种暂时非正常现象，企业大可以采取“疏”的方法来加以应对。而“堵”派则从维持市场秩序，遵从商业规范和商业道德角度出发，打击不正之风，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展！因此，应以行政的手段，策以规范的超市商业行为约束机制为准绳。近日在网上读到：娃哈哈董事长宗庆后先生的一篇关于超市费用的文章，文中提及对超市收取费用的“合法性”的质疑，和对这种收费现象非良性发展的担忧，并呼吁国家工商管理部门应尽快制定超市业态的商业规范！这应该就是“堵”派观点的代表。其实，上海市早在去年下半年就出台了“规范超市收费行为的管理办法”，这应该开创了政府出面规范超市经营行为的先例！在“堵”派的观点尚未正式取得实际性效果之前，我们还是应该静下心来，从现实的营销人角度出发，以“疏”派的市场观来进行与超市的合作。首先，我们知道：营销是一项策略性的市场行为！它不是单纯的“硬性”，也不是一味的“软性”。而是硬中有软，软中有硬的“策略行为”。既然如此，我们就应对超市的收费特征去进行针对性的策略分析！要明白一点的是：超市收费的根源是该业态为获取最大毛利率的需要！通过高额费用的收取来抵消低价销售带来的营业毛利的损失！同时，超市通过这些费用毛利的贡献和低价销售策略的相互促进，来达到迅速扩张并战胜竞争对手的目的！规模效应和低价（平价）销售是超市竞争制胜的两大法宝！而规模，又是超市获取高额费用的重要筹码！同时，作为上游商品供应商，企业应明白自己的产品特色、市场定位、生产规模、经营实力等。企业综合自身的实际情况，来决定自己的终端战略！笔者在2002年针对这一情况，设计了超市“包费制”这一营销模式，并取得了良好的销售效果。在与超市（家乐福、好又多等）的合作过程中，公司与对方的合作关系有了良好的改观。根据各大超市卖场的运营规模，运营特色及运营状况等，“包费制” 具体方案运行如下：一、 与重点零售客户的“包费制”合作方案：重点零售客户的框定（试运行）：家乐福、好又多（华南区）二家；沃尔玛、麦德龙由于本身费用较少，拟不采用本方案。经过协商拟定，在超市卖场年销售量达到1000万元以上时，公司须支付100万----150万左右的年销售返佣；A、 该笔返佣费用由公司在合作初期、合作中期及后期分阶段进行支付；B、 合作初期，作为诚信投资，公司可将协议销售返佣总额的三分之一先期支付给超市卖场；合作中期，在超市卖场达到年协议销售总额之40---60%时，公司将支付第二部分返佣费用即余额的三分之一；合作后期，在超市卖场按计划完成协议年销售总额之际，公司将所有返佣余额在当期结算货款中扣除结付；C、 在全年的合作过程中，公司将不再支付协议“包费制”之外的任何费用；D、 与公司合作的超市卖场及其属下所有分店必须无条件接受公司合同附件中拟定的所有商品，并作出排面上架设计销售方案，推出专柜销售，同时，为配合超市卖场的操作，公司将定期或不定期在该超市卖场的所有分店举行各种促俏活动。超市卖场的所有分店必须无条件接受公司的新品上架、促销宣传等；E、 如该超市卖场达不到协定的销售量，则仅能享受与已实现的销售量挂钩的8%--10%左右的返佣费用，而无法得到原协定的年销售量返佣费用；二、对于非重点零售客户，为扩大“包费制”方案的市场效果，针对部分地区型超市卖场（如天津家乐等）受所处地域的经济量度指标所制约，无法按上述拟定的1000万元年销售额来进行合作，因此，特制定分级式操作模式，即：A、 年销售量达200万元以上，公司将支付8万或15万元不等的返佣费用；B、 年销售量达500万元以上，公司将支付15万或40万元不等的返佣费用；C、 年销售量达800万元以上，公司将支付40万或70万元不等的返佣费用；D、 年销售量达1000万元以上，公司将支付70万或100万元不等的返佣费用；E、 所有超市卖场的合作及其它操作模式、程序均须按上述第（一）方案中之ABCDE五项原则进行操作；各分公司的协调营运方案：1、 实施“包费制”方案之后，各地分公司应作为桥梁作用，先期委派专职超市业务员与各大超市卖场的总部即总店（母公司）取得联系，然后由总公司派员与对方总部洽谈合作事宜并签订合作合同；2、 在合作过程中，各地分公司只需负责发货供货并与对方分店进行销售对帐工作，销售业绩均计在各分公司的营运帐目之上，而结算收款工作则由总公司之财务室负责，并由该卖场超市总部所在地之我方分公司提供协作，必要时，分公司在得到总部授权之下可负责收款结算；3、 在合作过程中，销售量与负担的销售返佣费用成正比。各地分公司可根据自己在当地或所属区域内与对方分店合作过程中视销售情况分担相应的销售返佣费用。销售量越大则需支付的返佣费用就越多，而毛利率也随之水涨船高，业绩得到了提升；而面对合作对方销售量较少的情况，该区域主管之分公司亦无须支付多余的返佣费用，相对减少了营运成本，同时也有效地提高了整体毛利率的质量结构，分公司的工作积极性将得到加强；4、 各分公司应经常跟踪卖场超市的单品销售情况以及竞争对手的新品上架销售情况，并将市场调查结果详细汇总，上报总公司，不得虚假陈述或隐瞒不报；统一报价模式：5、 按照正规的程序拟订符合超市卖场操作的报价目录，作为合同附件将交与合作的超市卖场，供收货对帐和月度结算之用；6、 报价目录中详细注明商品的名称类别、项目、货号、规格、颜色、包装量、包装特征、毛重、体积、单价、条形码等；7、 未来开发的新品不在此一报价目录之内，但在上市之际必须提前与合作方进行协商，并作好促销计划；8、 因为市场的自然变化诉求，商品价格的调整应在总公司之营销策略之内。各地分公司不得私自与所在地之超市卖场分店变更总公司商品报价，扰乱正常的运营秩序，如在未得到总公司之授权的情况下，个别分公司为了自身的利益而出现此一行为，总公司将严厉制裁之；9、 特殊的包装模式应在合作对方提出之后，在由对方提供包装样式，结合公司实际情况之基础上进行包装改正；对于简单的促销包装要求，各分公司可灵活机动性地进行操作；10、 各地分公司应严格按照《超市业务营运手册》之操作流程进行与对方的合作。专职超市业务员必须定期向总部汇报超市业务进展情况，以便公司监控。（说明：根据本公司财务制度，超市卖场的合作费用均由总公司和分公司共同承担，总公司承担总费用的60%，分公司承担总费用的40%）在上述方案的操作中，“包费制”将公司的利益与超市的利益进行了捆绑，并因销量与费用的平衡关系，各分公司和专职超市业务员的积极性得到的一定的发挥和提高。从而有效地提升了公司整体销售业绩。2002年，经过“包费制”新方案的实施，公司在家乐福的销量由2001年的500万元提升到1600万元，在好又多华南区的销量由2001年的200万元提升到360万元！增幅惊人！在包费制的实施方案中有几点值得注意：1、 敢于首期风险投资，合作期间灵活的分阶段付费方式；2、 排面上架率有效扩大，优秀的商品陈列效果；3、 多品种促进，产品丰富性大大加强；4、 全年度紧凑的促销计划，灵活高效的滚动促销方式；包费制方案迎合了超市业态的运作方式，抓住了“超市走量”这一销售特征，并藉此有效地提升公司产品在区域零售市场的占有率，从而化不利为有利，与超市完成了“双赢”的合作模式。为公司全面启动零售终端战略创造了先机！ 作者: 刘颖