卢向华：企业如何在产业链中获取高额利润？|隐形冠军·复旦讲堂

目前，技术创新不再是企业自己的事情，而是需要在产业链中找到自己独特的切入点。因此，在全球疫情的冲击下，全球化常态化格局被打破，地方保护主义抬头，全球化趋势受阻。中国企业在短期内进行技术创新是容易还是困难？要回答这个问题，我们需要回到本质，理解什么是技术创新。集成创新企业不如模块创新企业吗？企业如何进行技术创新，在产业链中获得更高的利润？广东省制造业无形冠军(南海)研究院与复旦大学管理学院联合，邀请复旦大学管理学院教授卢向华为您朗读

■专家介绍

卢祥华:复旦大学管理学院信息管理与信息系统系教授，国家自然基金优秀青年基金项目获得者

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随着中国疫情压力减缓，企业重心开始转移到复工和复产。寻找新的增长点是企业的主要任务。因此，通过这篇文章，我想和所有的企业管理者一起探讨如何利用技术创新来寻求企业发展，在产业链中获得高额利润。

回归技术本质。技术创新的核心是什么？

布赖恩·阿瑟写了一本非常有影响力的书《技术的本质》。这本书有两个核心观点，即所有的技术都是组合的，组合的结构是递归的。

何认为任何技术都是通过子技术结合的，子技术是通过子技术结合的，子技术是一个接一个嵌套的。例如，手机可以分解成主板、屏幕、摄像头、电池等，主板可以分解成芯片组、存储器、输入输出控制器，芯片向下分解形成光刻技术、硅片材料等，依次分解到最底层，形成初中物理的光磁原理、导电技术等最基本的组件这些基础技术可能几十年都没有改变。几乎所有技术产品都是

。它是由核心技术和补充技术组成的系统，具有典型的层次结构。现在我们看到了各种复杂而先进的技术，很可能是从17世纪最简单的技术发展而来的。新技术来源于现有技术，并通过组合形成更新的技术。那么，这项技术是如何发展到如此先进的水平的呢？只有两个关键词，一个是内部替换，另一个是结构优化在同一个技术生命周期中，内部更换是用更好的零件替换一些阻塞零件。例如，电脑芯片变得越来越小。结构优化是添加新的组件，使原来的功能更好。例如，计算机过去有一个风扇，但现在风扇被一个散热更好的金属外壳所取代。

也是技术生命周期遇到极限点的情况，无论如何进行内部替换或结构优化，技术都无法改进。此时，我们需要一项新技术。例如，100年前的螺旋桨飞机被今天的喷气式飞机所取代。与螺旋桨飞机相比，喷气式飞机实际上取代了一种新的领域知识，突破了螺旋桨飞机的极限点，创造了一种全新的技术和新的物种。

和技术在进化的过程中，技术被一个接一个地封装在模块中，这个过程使得技术的内部替换、结构优化变得更加容易，大大简化了创新的过程，设计往往是一种选择，选择哪个模块一起来共同解决人类的需求

案例:胰岛素生物反应器由乔西·格罗斯开发

以色列有一位非常著名的企业家，名叫乔西·格罗斯。他的胰岛素生物反应器非常有趣。我们知道糖尿病患者每天注射胰岛素是非常痛苦的。然而，他发现糖尿病患者不能自己产生胰岛素的原因是患者的β细胞不能产生胰岛素，所以最根本的解决办法是移植β细胞。

但是将β细胞移植到人体内会产生排斥反应，而β细胞没有氧气供应就无法存活。所以问题很清楚，要移植，我们必须让β细胞存活。

他的思维方式很简单，β细胞需要氧气才能生存，然后找到能产生氧气的东西。因此，他发现了一种藻类物质，但他也发现藻类物质需要光来产生氧气。这时，他引进了一种光导纤维光源，它可以长时间自动发光。

然后，光源、β细胞和藻类形成自给自足的微生态系统，该系统被封装在生物反应器中，只需要15分钟就可以植入皮肤，并且每年更换一次，与每天注射胰岛素相比，大大减轻了患者的痛苦。

他的27家医药公司的许多产品都是用类似的方法开发的。通过各种跨境组合，他们创新性地解决了传统研发无法解决的问题。

创新总是在人们面临问题时出现，尤其是面对那些非常明显的问题时，创新是作为问题的解决方案出现的，而这些解决方案是由那些对组合手段或功能着迷的人想出来的。上面的例子是一个典型的例子

而且，随着技术的积累，技术模块越来越多，组合的概率和可能性越来越大，这意味着创新相对容易

通过以上分析，我们明白“组合”是技术创新最核心的要素，也是技术的本质但是，为什么英特尔和微软在采用模块化集成设计的IBM个人电脑系统的产业链中取得了巨大成功呢？为什么组合创新企业不比模块供应商好？

要回答这个问题，我们必须从技术层面上升到产业层面，讨论模块化产业如计算机、企业技术创新战略或技术进入点究竟在哪里

模块化产业结构下的技术创新战略

技术模块化推动许多产业从一体化产业向分工合作的模块化产业结构演进

自哈佛商学院教授于1997年首次发表《模块化时代的管理》以来，模块化产业结构在近几十年得到了迅速发展和成熟。大多数产业，尤其是科技产业，都是建立在分工和合作的全球化基础上的。

在模块化产业结构下，企业依靠模块之间的“可见设计规则”和模块内部的“隐性知识”形成网络化合作关系。

日本经济学家青木昌彦指出，在这种产业结构下，企业逐渐分为两类:一类是“舵手企业”，通过“有形规则”找到最合适的整合方式，形成创新优势；另一个是“模块供应商”，它通过保持其核心生产组件具有绝对的技术优势，在内部形成“无形知识”的优势。

在下图中，ES是“可见规则”，E1和E2是模块内的不可见知识

去年，中美贸易摩擦发生后，有人专门研究了华为的手机供应商，在一部小型手机中发现了92家供应商，来自世界33个国家或地区。iPhone也是如此

因此，行业中有许多舵手企业和许多模块供应商。他们之间有着复杂的博弈和平衡关系。每个企业都唇齿相依，谁也离不开谁然而，当前的全球疫情以及许多国家地方保护主义和民族主义的抬头，打破了舵手和模块供应商之间的平衡，迫使中国科技企业再次寻找自己的技术创新战略。

我想提醒一下，在寻找技术创新战略时，无论环境如何变化，我们都必须回到技术产品的价值创造上来。在一个产业链中，对任何人来说，只有一条规则可以获得高利润:处于“不完美绩效”价值链中的企业总能获得高利润。让我们通过一个案例来理解这个句子

案例:电脑进化

例如，苹果公司的第一台麦金塔集成电脑凭借乔布斯在总体设计能力上的天赋，成功地将当时市场上已经存在的组件结合起来，从而实现了超高利润当时，组合和整合能力是个人电脑产业链中的“不完美表现点”，因此，苹果在那个阶段实现了超高利润。

但是随着整个计算机行业的成熟，个人电脑的设计和组装能力逐渐提高，而“不完美性能点”转移到决定计算机性能的核心模块因此，到目前为止，在这个产业链的博弈关系中，舵手企业的集成创新价值非常有限，低于模块供应商的内部创新价值。结果，像微软和英特尔这样的模块供应商开始再次获得超高利润。

许多行业都有这样的规则。在技术产品生命周期的最后，成为集成者的优势变得越来越不明显。这背后的主要原因是，随着技术体系的成熟，整个行业将发展到标准化的模块化分包生产模式。一旦模块化分包生产开始，竞争对手将能够获得相同的组件，早期技术提供商的性能和成本将开始失去优势。

苹果创新性地开发了iPhone智能手机，但随着智能手机技术系统的成熟，iPhone已经形成了一个成熟的供应商外包系统，如富士康，届时小米和华为可以进入市场，开始分享苹果作为竞争对手的模块化价值。因此，苹果手机的性能和成本不再具有优势，而iPhone的衰落是不可避免的。当然，我也想指出，这条规则不一定适用于奢侈品行业、奢侈品行业和服务业，这与科技行业的发展有本质的不同。

这种价值转移被称为高利润守恒定律，利润总是徘徊在舵手企业和模块供应商企业之间，这是看谁处于“业绩不足”的地步

跳出循环。

如何通过技术创新在产业链中占据新的利润点而跳出循环？这就要求企业通过技术创新不断占领产业链中新的利润点，寻找新的“不完美绩效”点

基本上只有两种方式:一是从用户的角度出发，通过新的需求驱动来提高用户对产品性能的期望，采用新的设计规则来集成新的技术模块和创建新的类别。例如，智能音箱，传统音箱行业是一个非常成熟的行业，新进入者很难找到不完善的性能点。然而，智能音箱设计了不同的规则，这些规则解决了语音交互的新要求，并为自己再次找到了市场机会。

二是技术驱动发现性能不足的模块，突破技术限制，让产品重新进入新技术轨道例如，智能手机非常成熟，但是用户总是对屏幕有更高的期望。如果一个企业能在折叠屏幕上取得突破，它也能让产品进入一个新的竞争轨道。

这两种类型的创新实际上并不存在谁更好谁更差，只要企业能够关注创新的不完美表现，无论是集成创新还是模块创新都是有意义的这两项创新是相互推动的。模块创新将带来新的集成创新，新的集成创新需要更新的模块创新，这将推动技术的不断进步和产品的一个周期的升级。

案例:苹果重新定义蓝牙耳机

蓝牙耳机实际上是一个非常成熟的行业，普通蓝牙耳机的价格从几十元到几百元不等。根据以上分析，我们了解到该行业已经进入成熟阶段，集成创新没有优势。

，但空气光盘出现了。为什么它能进入这样一个成熟的行业？因为它发现了蓝牙耳机的性能不足一些商业评论称，AirPods将重新发明无线耳机，让无线耳机重新进入一个新的轨道。

的缺陷是什么？使用普通无线耳机时，经常会发现声音不稳定，这是芯片缺陷造成的。苹果公司发现了如此糟糕的性能点，重新开发了苹果W1芯片并成功解决了这个问题。这是模块创新，针对不完善的性能，核心模块的研发将带动整个耳机的升级。

“次优”中小企业如何选择创新路径在

模块化产业结构下，我们需要通过集成创新或模块化创新来突破产业链中的不完善表现然而，我们需要承认，并不是所有的企业，尤其是中小型企业，都有能力在集成技术和模块方面进行创新，比如苹果。因此，我们关注中小企业如何选择创新的道路

集成技术创新通常更接近需求，经常根据用户需求的变化而变化，并且很容易被其他组合所取代。舵手或集成商的创新大多基于行业内的开放知识共享，因此集成创新所需的时间相对较短，竞争对手迟早会获得知识。

功能模块的创新是不同的。这是一个基于模块供应商内部知识的持续或突破性创新过程。模块的封装(即内部知识不可见)使其难以模仿，因此优势更持久。此外，总的来说，模块创新通常更接近技术的核心知识，变化相对较少。

因此，在考虑技术创新战略时，中小企业需要回答三个问题:

首先，整体产品是“不够好”还是“太好”？“不够好”意味着集成技术创新优于模块创新；如果“太好”，那就意味着简单的集成创新是不够的。只有将核心模块突破性创新与集成创新相结合，我们才能拥有优势。

第二，企业内部是否有核心知识储备？一旦有了功能模块，就进行功能模块创新。如果你是一个初创企业，没有积累足够的内部技术知识，那么选择集成技术创新。

第三，企业离最终用户的需求有多远或多近？如前所述，集成技术创新更受需求驱动，模块创新更受技术驱动。接近终端需求的企业在集成技术创新方面效率更高。如果企业远离终端用户，他们会冷静下来，考虑模块升级和优化。在

下面，让我们练习“三大问题”一段时间前，行业中有一个有争议的问题:日本著名的消费电子公司正在向零部件转型。这是战略升级还是创新能力的丧失？

每个人都注意到许多日本家电企业的市场份额正在下降，如松下、日立、夏普和索尼，这些企业正慢慢被小米和其他品牌所取代。相应地，这些企业退回到行业的后面去供应核心组件，例如用于汽车电子的松下公司、用于液晶面板的夏普公司、用于照相机的索尼公司等。本质上，这是日本企业转向模块创新而不是集成创新。

让我们看看，电子消费品是不够好还是太好？答案是“太好了”目前，清扫机器人、吸尘器、吹风机、电饭锅等产品性能非常好。因此，在这样一个行业中，集成技术创新依赖于主要模块创新的祝福，否则，简单的集成创新不会带来多少附加值

与此同时，日本企业在电子消费品行业积累了丰富的知识，但与中国用户的需求相差甚远。因此，日本企业选择后退一步，进行模块创新。我个人认为这是一个正确的解决方案。这是目前日本企业保持竞争力的战略选择。当下一波浪潮的时机成熟时，日本企业完全有能力利用模块创新来推动技术创新，以迎接下一轮技术进步。

在这里，我强调，只要我们关注“不完美绩效”创新，模块创新和集成创新都是有意义的。我国企业缺乏大量革命性底层创新的原因是改革开放刚刚进入第42个年头，模块创新本身所需的时间积累远远大于集成创新。然而，我们也看到越来越多的中国企业已经逐渐从集成创新转向底层创新。我相信在未来的一段时间里会有越来越多的底层技术创新。

统筹]袁

合著]

作者]袁

来源]广东制造隐形冠军(南海)研究所。

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