「专家说」卫哲，CEO在危机下的策略

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最后更新：2020-03-24 11:04:13 手机定位技术交流文章

企业应该未雨绸缪。

股东|卫哲嘉鱼基金创始合伙人兼董事长

从B&Q到阿里巴巴，现在创建嘉鱼基金

从首席财务官到首席执行官，高级管理人员如何在危机面前做出决策？

嘉鱼基金创始人卫哲从第一个角度诠释了危机下CEO的实施策略在

危机之前，备灾计划

2-003年的非典疫情已经过去了17年。当时，我刚刚成为中国B&Q的总统，非典疫情就发生了。我想说的不是在非典时期高级官员做决定有多难。相反，我们当时非常冷静地对待危机。

将再保留两年。2001年，当我还是首席财务官时，总部要求我们制定一个全面的备灾计划。2001年，中国B&Q只有两家商店和几百人。该公司规模不大，但增长压力很大。当时，现金流仍然为负。很多事情等着我们去做。总部发出了制定备灾计划的请求。这不是一团糟吗？撇开

腹诽不谈，我们认真落实各项要求对于全面的备灾计划，我们将模拟当B&Q英国总部无法正常运作时，如何在中国地区运作。如果商店被迫关闭，我们应该做什么，如何转移顾客、员工和供应商？

●供应商分散度

B&Q是一家建材制造商，中国最重要的建材产地是广东当时，我们的大多数产品供应商都在广东，该计划要求我们在华东地区寻找一个后备供应商，不仅是后备供应商，还要将20-30%的订单分配给华东地区的供应商。购买量越大，价格越优惠。为了利润，拆分订单不是最佳解决方案，但我们还是做了。

●员工分流

计划要求我们进行现金压力测试。如果收入减少30%或50%，将如何管理？我们做了一次实战演习，去了华东办公室，把总部的200人减少到20人去工作。

2-001年的全面备灾计划为员工、客户、供应商、合作伙伴和业主进行沟通和分类管理做好准备。在2002年平静的一年后，非典于2003年爆发。当危机来临时，我们不需要惊慌失措，拿出计划并按照它去做。如果供应商仍集中在广东，物流将会完全中断，产品无法运往北方。然而，华东地区的运输不受限制，供应是可以保证的。非典期间，客流量下降，收入损失50%，但现金流压力测试在计划中进行。我们知道该怎么做。

一个好的首席执行官不会在危机中扭转局势，做出重大决策，而是在危机到来之前做好准备。困难不在于在危机期间作出决定，而在于在危机之前作出充分的计划和备灾。文化价值观当

危机来临时当

非典来临时，阿里巴巴没有像那样全面的防灾预案，他仓促应对然而，阿里的文化价值观在最困难的时候受到了考验。

199非典疫情最严重的地区是广东，阿里的一名员工在参加广交会后被录用。当时，杭州只有4例非典病例。阿里是其中之一。2003年5月10日，当这名员工被确诊时，阿里当天发出通知，所有员工都回家被封闭和隔离。

0年的互联网环境不如现在好。没有移动网络，手机无法接入互联网，大多数员工家里没有宽带。杭州市政府通知电信为没有宽带的员工紧急安装宽带，以确保员工有一个家庭网络并能工作。员工在家工作，他们的心在公司。在家里，我不仅自己做好客户服务，甚至当我离开时，我的父母和亲人都来帮我接电话。电话语言特别标准:“这是阿里巴巴。我能帮你吗？”除了客户服务，

回国后没有中断技术和销售工作。当时，阿里的销售主要依靠当地销售和直销，而疫情限制了旅行和访问。整个销售线已经转变为电话营销，创造了一个新的电话营销模式。在流行期间，销售业绩没有下降阿里不仅有5000个直销团队，还有3000多个电力销售团队，他们都是在非典期间被迫离开的

阿里最初是一家B2B企业，疫情的突然爆发产生了个人消费者的购买需求。在B2B业务中，淘宝诞生了当

疫情爆发时，人们纷纷回家工作。于是，电力营销模式和淘宝诞生了。阿里抓住机遇、逆势而上的能力离不开员工的全力支持和流行病爆发前保留的企业文化价值观。拥有核心的价值观和归属感，员工团结在一起。

阿里一直强调文化遗产。非典过后，阿里把5月10日定为阿里家庭日每年5月10日，全国所有的公司公园都会开门，鼓励员工带着家人来公司。企业文化的传承需要一定的仪式感。5月10日是阿里一年中最忙的一天。刚来到阿里新的返校节社团，问为什么这一天是家庭日，而几代旧的返校节社团向新的讲述那一年的故事并传递下去。

危机是检验企业文化建设的最佳时机当发展顺利的时候，企业文化是否建设好就看不到了。只有当危机来临时，它才能受到考验。

今年的疫情对餐饮业产生了很大影响。许多餐饮员工真诚地主动提出降低工资，并与老板一起留职停薪。没有人动员。所有这些都是自发的。我们看到老香鸡的老板撕掉了员工的减薪文件，说你愿意减薪，但我现在还不愿意。我们是兄弟。我比你有钱。我应该先付钱。

是一种自发形成的企业文化和价值观，员工和企业真正同甘共苦。当员工看起来像员工而老板看起来像老板时，企业文化之间的互动是多么好啊。在

危机中，只有高效指数才能活得好

(效率为王)

有媒体报道称，阿里巴巴市值在过去20年一直在增长，发展速度非常快。但是“大”和“快”并不意味着“强”，强而有力，“强”在“大”的前面什么是强大的？公司的效率很高。

阿里每一项新业务诞生一年后，马云都会亲自为其设定一个效率指标设定效率指标不仅是首席财务官的事，也是创始人和首席执行官必须亲自做的事。

阿里巴巴最初是一家B2B企业。当时B2B的效率指数是每人每年100万元。这不是人均销售额，而是人均总量。今天，B2B企业的人均收入100万也是一个非常好的基准，但这个指标是阿里在2001年的水平。马云仍然认为这个指数很低，他说虽然这个指数比传统行业稍好，但不像互联网公司。后来，淘宝诞生时，确定了人均1亿GMV(网站总交易量)的效率指数。淘宝的税率控制在2 ~ 3%，如果1亿GMV，淘宝给公司的人均收入是200万，高于B2B的人均收入然后是阿里云，一家云计算公司，其效率指数为人均100万美元。

一个公司的效率指数，就像人类的DNA你是什么效率指标，就像你体内携带的基因一样无论你是人类还是猩猩，区别只是一点点的DNA。效率指数是首席执行官创始人必须整理的第一件事。这是一个生死攸关的问题，决定了你能长成什么样的动物。如何确定

的核心效率指数？如果你看看你的财务报表，收益表中最高的支出项目是第一个效率指标。劳动力成本最高，效率第一。租金最高，肖平排名第一。广告支出最高，广告投入产出比在投资回报率中居首位。除了第一效率指数，

也应该决定核心效率指数。占据你最大资本的主题是你的核心效率指标。例如，你的库存占据了大部分资本，甚至高于劳动力，而库存是你生存的效率指标。当

设置效率指数时，我有三个建议

1。制定公司纪律。今年的核心效率指数应该高于去年。今天最好的结果是明天的最低要求，把自己和自己比较一下。

2。与行业竞争对手进行比较的效率指数你的人性和职业表现能击败你的竞争对手吗？

3。如果你开始一项互联网技术业务，你的效率指数应该与传统行业的效率指数相比较，而传统行业的效率指数应该被彻底颠覆。例如，在二手车交易中，该公司雇佣了3万名员工，每月生产10万辆汽车。价值看起来不错。如果你把这两个数字相除，每个人一个月会卖出3辆车。传统行业的二手车经销商必须生存，每人每月销售9辆车。你的效率只有传统工业的1/3。你拿什么来颠覆传统产业？今年流行病来了。在我的朋友圈里生活得很好的老板有很高的效率指标。他们的效率指数至少比同龄人高。同样多的钱，你的效率会比你的同龄人更高。

为了应对危机，制定一个反向计划

反向计划是正向计划的反面，公司必须制定一个正向计划，比如我今年的预算是多少，制定一个三年计划五年战略然而，一个优秀的创始人和团队应该定期制定反向计划。

什么是反向计划？让我们看看阿里的例子2000年，当阿里陷入危机时，他账户里的钱只够支付三个月的工资。关加入阿里成为第一任首席运营官。他告诉马云我不是仙女，我不知道哪种方法可以拯救阿里，但我有办法让阿里活得更久。三个月的工资，我想办法乘以4，让公司活12个月，活着可能还有机会当

阿里延长他的寿命时，他发现了第一个摇钱树产品如果你活不了一年，你就找不到这个机会。这是相反的计划——公司的现金流能支持公司多长时间，是否有可能延长支持期？

阿里上市融资17亿美元，这是当年的一笔巨款，其中4亿美元预留给B2B你想用4亿做什么？我们已经制定了全年B2B支出预算。如果两三年内没有收入，4亿美元可以养活我们。4亿美元是我们提前数百亿美元的反向计划。

199阿里上市一年多后，金融危机爆发，我们很方便地宣布了转型。转型不成功的风险因素极高。我们从哪里获得转变的勇气？信心来自于我们有2 ~ 4倍的资本作为储备。

一旦你制定了一个反向计划，你将会给你的公司留下一个安全因素。当危机来临时，你不害怕，你有信心生存或做出改变。

摘要在这种流行病的情况下，只要个人没有生病，企业没有死亡，这在漫长的生命之河和企业历史上都算不了什么。企业现在是，员工现在是，短期内的收入减少不会动摇大局。正如你有一个小病，对你的身体没有大的伤害，你也可能获得额外的抵抗力。只要你不死，你经历的灾难就会变成财富。为了变灾难为财富，我们必须首先做好补羊工作。失败是成功之母。不理解恢复交易的失败不是成功之母。你将经历另一次失败。恢复交易时，写下最重要的事情

为重点开发企业，提前做好防灾预案，打造企业文化，制定逆向预案，循序渐进，增强实力，做好储备。如果10年后你遇到另一场危机，以今天的经验储备，你可以平静地应对。

将提前建立，如未预期将被取消。