写在复工之际：危机是变革的最好时机

随着越来越多的企业复工，越来越多的企业复工或即将复工开始咨询企业管理问题。他们的出发点不是流行病本身。疫情本身的影响是显而易见的，因为关闭、业务停滞和零收入已经是既成事实，无法改变。能想办法的这两个月已经想到了，能做的已经做了这段“停顿”给了企业家一个安静、不受干扰的思考时间。在打破惯性运动的条件下，企业家思考未来。毕竟，生活必须继续，企业必须运营。但是，

需要更改！

变革是企业永恒的话题。在

流行病之前，企业家们经常想，“事实已经如此。让我们先做它，然后在太晚的时候改变”。因此，问题一直存在，并且一直在积累。人们的问题是谈论最多的，几乎每个老板都头疼“人不容易招”和“不能留下”人们抱怨90后没有远见，随机，任性，不能忍受任何不公正。老板经常需要讨好员工(不敢批评，没有原则的加薪，违反纪律的免罚等)。)，但忽略了其他真正的问题。在

企业的成长过程中，变革是一个永恒的话题。企业发展得越快，变革的周期就越短。不要无所事事，及时消除瓶颈问题，这样企业才能突破自身发展的障碍。

那么，如何改变和如何实施行动呢？

第一步:团队的紧迫感

企业的变化往往是由外部事件引发的，企业遇到了严重的市场危机，企业遇到了强大的竞争对手，失去了地盘等。

人人都知道IBM大象跳舞的故事-

在20世纪80年代末，IBM经历了一场危机。该公司的核心主机业务正被个人电脑客户机和服务器革命摧毁，导致连续两年损失数十亿美元。1993年，IBM的赤字高达80亿美元，成为当时美国历史上最大的一年赤字。

是郭士纳(一位非行业专家)的出现和IBM业务转型的原因。

福特也有类似的故事——

2 006，比尔·福特意识到公司需要大规模变革。尽管该公司2006年的收入为20亿美元，但其在北美市场的损失高达15亿美元，而美国业务的支柱——运动型多功能车(SUV)的销售也大幅下滑。他聘请前波音高管艾伦·穆拉利(也不是汽车专家)担任首席执行官，并大胆推动变革，帮助福特度过2008年金融危机。为什么

总是等到事态严重时才采取行动？为什么我们不能主动提前改变呢？

没有那么多成功的企业能够自愿接受变革。除了上述企业规模太大，反应可能有点慢之外，更重要的原因在于企业本身。人性害怕变化。当没有特别充分的理由时，提议变革往往会遇到非常强烈的阻力。即使你是老板也没用。

因此，当许多企业家真正意识到变革的必要性时，他们会制造一些危机或强调一些危机。比如海尔的“砸冰箱”事件，其实问题并不那么严重，修理或打折也不是完全不可行的。然而，忽视质量问题是一个非常危险的信号，因此有必要借此机会做出一些重大改变。

2000年，任首次提出“华为的冬天”。那是互联网泡沫破裂的时候。这确实是华为的最低时期。但后来，任多次提出“过冬论”。每年都有冬天。每年都需要“冬天”吗？创办一家企业本来就紧张不安，如履薄冰。一个有理想的企业家必须充满危机感。然而，仍然有必要创造一些条件来发起内部变革，否则变革将难以成功和完成。

199疫情刚刚过去，每个人都看到了眼前的困难。因此，“共享员工”和“积极降薪”等措施很容易被员工理解和接受。甚至那些被贴上“任性”标签的90后员工也经历了这种流行病，并突然成熟了许多。毕竟,“月光家族”这次真的看到了“酷”。

因此，如果企业家认为企业需要做出一些改变，这将是“百年”疫情后恢复工作的最佳时机。现在时间到了，我们需要做什么？

变更的第2步:建立变更团队建立

变更团队的主要目的是实施变更计划、战略并促进整个着陆过程。

变革团队的组成不一定是公司的最高管理层，但必须是跨组织的，必须有足够的动力，必须有一定的代表性和影响力，必须有高度的合作意识。老板必须参与在这个群体中，我们需要打破原有的等级和分工，跳出原有的思维惯性。如果能引进一些外部专家，效果可能会更好。

变更步骤3:明确变更目标

必须有明确的变更目标。这一目标必须与企业愿景相统一。它不需要复杂的表达方式，但它需要易于理解、被大多数人接受和认可。

统一的目标往往是最容易被忽视的。如果每个人都口头接受，他们仍然会在心理上抵制。未来，在改革落地的过程中将会有许多麻烦和许多重复。

改革的第4步:改革方案的设计和推广；

的设计和着陆过程当然是最困难和最耗时的这个过程比结果更重要，当然，这个过程已经做了足够的工作，结果自然会随之而来。

的过程主要是三件事:

第一，大量与企业员工的宣传和沟通在设计变更计划的过程中，会涉及到各种各样的细节，在此过程中会有很多的讨论，争论和分歧会得到解决。相反，这是着陆实施中最重要的部分。著名的《华为基本法》花了三年时间编写完成。相反，《基本法》可以搁置，因为大家已经统一了意见，消除了分歧。《基本法》的目标已经实现。

秒，打破原有体制和组织设计新的程序这是一个“破旧”的过程，它也可以被完全拆除并重新开始，或者它可以是一个发现不适合的问题，然后有针对性地解决它们的过程。但总的来说，这是一个发现问题的过程。

第三，创新的过程鼓励任何奇怪的想法，不要吹毛求疵地否认它。管理层的行动原则必须符合变革的目标。它必须避免出现一些由长者领导的反对变革的小帮派。如果有，必须及时消除不良影响。

变更第5步:

计划的逐步实施设计完成后，将制定短期绩效改进计划，每一步都有清晰可见的结果。这个过程已经是一个着陆过程。每一步的成功都与变革的可持续性相关。我们必须努力完成每一个小计划，及时明确地表彰那些为实现目标做出贡献的个人。我们应该一步一步，大张旗鼓地取得阶段性成果。永远不要因为一点外部原因和困难而否认变化本身。

改革第六步:成果的固化

在第五步的过程中，通过循序渐进，逐步改变不符合要求的制度和习惯，同时建立起符合新改革要求的政策和制度。在这一过程中，应特别注意发现和选择愿意融入变化并顺应未来发展的杰出人才。通过新组织的实施和新组织岗位的新负责人的逐步到位，变革团队将实现逐步退出，从而使新组织推动变革的成功。

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