危机管理的三种方法，严格控制、改善流程和开诚布公
最后更新：2020-03-24 13:27:56 手机定位技术交流文章
简介
如果华为的发展得益于IBM管理流程的系统输入，阿里巴巴的管理模式受到了通用电气的极大影响
2年01月初，在通用电气工作了15年的关正式加入阿里，担任首席运营官，为阿里建立了完善的规则体系。以
为例，阿里所谓的“六脉神剑”价值观是在关的领导下产生的，其中注入了通用电气价值观的基因
因此，《哈佛商业评论》编辑沃尔特·弗里克曾经写道，阿里巴巴更像通用电气，而不是谷歌。杰克·韦尔奇，
通用电气公司的传奇首席执行官，因其领导能力而闻名，曾被誉为“世界第一首席执行官”
目前，危机就在眼前。无论是政府官员还是企业家，高级管理人员都应该向杰克·韦尔奇学习危机领导。
1阿里的独孤九剑和韦尔奇的领导九
阿里的企业价值观，俗称“六脉神剑”，是众所周知的
2年9月10日，在阿里年会召开20周年之际，老版本的刘麦神剑升级为新的刘麦神剑，内容如下:顾客第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化。今天最好的表现是明天最低的要求。这时，一定是我。过一种严肃的生活，快乐地工作。
要探究阿里价值观与通用电气的关系，我们不妨回到六脉神剑的老版本，即客户至上；团队合作；拥抱变化；正直。激情。专注的
，作为一种企业价值观，阿里要求所有员工遵循这六点并进行全面评估。
实际上是针对高级员工的，阿里仍然有三个要求:头脑、眼光和超越伯乐这九把剑合起来叫做阿里独孤九剑
杰克·韦尔奇在他的《赢》一书中讨论了通用电气的领导模式，包括两个部分:基本模式和高层模式。
基层模式由4E+1P组成，分别为能量、能量、边缘、执行和激励可以看出，尽管通用电气的基本领导模式和阿里的六脉神剑有各自的侧重点，但基本内容并没有太大的不同。
此外，阿里独孤九建的“最后三招”与通用电气的高层领导模式非常相似。阿里对高级员工的三大价值观包括头脑、远见和超越伯乐。
思维要求阿里的高级员工思想开放，能够倾听，善于换位思考。愿景是看到别人看不到的未来。除了博乐，高级员工应该能够找到合适的人，使用好的人和培养人。
在韦尔奇的领导模式中，与阿里头脑相对应的是真诚，与远见相对应的是远见，与超越伯乐相对应的是才华在韦尔奇的领导模式中，有一点阿里没有特别强调，但在当今时代也非常重要，那就是“韧性”韦尔奇说，韧性有点类似于阿里的拥抱变化，但也有许多不同之处。韦尔奇强调:“韧性指的是韧性每个领导者都会犯错误并倒下对于高级经理来说，重要的是他是否能从错误中吸取教训。作为一个领导者，一个人必须学会在工作中运用韧性，否则，当危机来临时，理解为时已晚。“应该说，尽管杰克·韦尔奇在世界受到各种紧急情况影响时离开了我们，但他强调的坚强领导和危机管理仍能帮助我们克服当前和未来的危机。杰克·韦尔奇以其强有力的领导风格而闻名。他在《胜利》一书中写了一章关于“危机管理”，并以“不要等待死亡”开始韦尔奇强调，
“一场意外的灾难足以摧毁一个组织”人们经常陷入恐慌，但实际业务却停滞不前。当危机发生时，只要公司是由人组成的，就会有错误、争吵和愤怒。对于领导者来说，危机往往是他们职业生涯中最痛苦、最令人不安的经历。“
是的，对于像通用电气这样的大公司，最高管理层最担心的不是日常运营，甚至不是战略方向，而是意外的危机
想象一下，如果携程在2013年没有遇到移动互联网的变化和挑战，从哪里去，同样的旅程，头牛，等等。“被商业耽误的经济学家”梁建章仍将在北京大学光华管理学院教授和平与稳定的课程。
如果2008年金融危机后联想的业绩没有大幅下滑，刘传志就不会在2009年初重返联想，而是会提前10年退休。
如果华为在2018年底没有被美国政府压制，任在2019年就不必接受超过40次采访。
在经济社会快速发展的几十年中，中国经历了资源红利、政策红利、人口红利等各种红利。人们已经开始将未来一段时间称为“后红利时代”
然而，2020年的开始显然不是后红利时代，而是一个“危机时代”的开始
韦尔奇在谈到危机对管理者的挑战时说:
“解决危机要求领导者具备优秀的平衡能力一方面，你应该利用你已经知道的一切来分析和解决危机。与此同时，你必须假装什么都没发生，以避免让每个人都卷入愤怒、担忧和商业瘫痪的漩涡。
韦尔奇给出了三种危机管理方法:严格控制、改进流程和公开性
严格控制是指要求相关人员严格遵守各项规章制度，加强监督，发现问题及时处理；改进流程意味着改进各种事物的流程机制，使相关人员熟悉和理解相应的规则，并按照设定的行为准则行事。公开的说法是建立一种正直的文化氛围，提倡诚实、透明和公平，公开批评违反标准的人和事。许多人都听说过著名医生和魏的故事。魏王文问扁鹊曰:“汝三兄弟皆精于医术。谁是最好的？”扁鹊说:“大哥是最好的，二哥是最差的，我是三个中最差的。”“
魏文王不明白
扁鹊解释说:“大哥在疾病发作前通过服药和清除病根治愈了疾病，使得他的医术很难被认可，所以他并不出名。”二哥在疾病开始时就治疗了疾病。症状不是很明显，病人也没有感到疼痛。二哥能够摆脱疾病。每个人都认为二哥只对治疗小病有效。当我治疗病人时，我的病很严重。病人非常痛苦，病人的家人也很担心。他们看到我为缓解或治愈严重的病人做出了巨大的努力，所以我闻名于世。”
韦尔奇的三种危机管理方法类似于扁鹊的三兄弟对
的严格控制就像扁鹊治病一样，要等到大病初愈才开始工作。改进这一过程就像扁鹊的二哥治疗一种疾病，并在发现时加以改进。开放就像和哥哥扁鹊一起治疗疾病，在疾病形成之前预防疾病。
华为长期坚持批评和自我批评。阿里一直倡导“揪头发，照镜子，闻气味”，通过开放来预防危机。
总结了韦尔奇的三种危机管理方法，可以通过使用“堵塞”、“疏通”和“干燥”来进一步理解
“堵塞”是严格控制的方法，“疏通”是改进工艺的方法，“晾晒”是开放的方法
如上图所示，“堵”似乎是一堵墙一堵墙，“疏通”似乎是一条运河一条运河，“晒”就像阳光，这就提前暴露了隐患。
结合新冠状病毒疫情的发生和发展，我们可以更好地理解“阻断”、“疏通”和“晒太阳”的含义
武汉城市封闭和交通管制在各个地方和国家都是“封锁”的方法。建设指定医院和收容所医院都是“稀疏”的方法。但是，如果有关各方能够早一点开诚布公，正视问题的严重性，把情况“公之于众”，防疫控制的效果可能会更好。
3从“四不猴”到“五不猴”
目前，新的冠状病毒疫情已在中国初步得到控制，但已开始向全球蔓延。这种流行病在一些国家迅速爆发，但在其他国家没有得到足够的重视。
2年2月24日，美国总统特朗普及其夫人访问印度，印度总理莫迪向特朗普赠送了“三只猴子”石雕印度媒体报道，“三只猴子”是日本著名的文化形象。三只猴子，一只捂着耳朵，一只捂着嘴，一只捂着眼睛，说“不要听，不要说，不要看。”
其实共有四只猴子，它不是日本文化的独创，而是出自《论语·颜渊:颜渊问任》孔子说:“克制自己，恢复礼仪，是仁。”一天的自我否定和对礼貌的回归会让世界回归仁慈。是为了自己的仁慈，还是为了他人的仁慈？颜元说:“请问其目的何在？”孔子说:“不见恶，不听恶，不言恶，不动恶。”
印度总理莫迪少给特朗普的那只猴子是“别动”，它的形象是手放下来坐着
不难看出，“四只猴子”的含义是:“什么不应该听，什么不应该看，什么不应该看，什么不应该说，什么不应该说，什么不应该做。”
儒家的自我否定和恢复礼仪的哲学在“管理世界”中可能很有用，但在“危机时刻”却不可行，因为危机无处不在，黑天鹅在疯狂地飞翔。幸运的是，韦尔奇早就提出了危机管理的“五不”计划，以应对危机中的“四不猴子”问题。在《赢》一书中，“五不”计划的表述是“五个假设”
的具体内容是危机中的领导者需要做出五个假设，即:
1。假设是问题本身比看上去的更糟。
2。假设这个世界上没有秘密，每个人最终都会知道事情的真相。
3。假设你和你的组织对危机的处理会被其他人以最敌对的态度描述。
4。假设在危机管理的过程中，相关的人和事会发生变化。每一场危机都不会以流血而告终。
5。假设你的组织将度过危机，并在经历考验后变得更强大。
第一，“假设问题本身比它看起来更糟“
意味着充分估计危机的严重性
以当前新皇冠疫情危机为例。尽管据说该国大多数地区的确诊病例数天来一直保持零增长，但由于人口积累，病毒的传播速度加快，甚至存在从海外输入的可能性。
因此，面对危机，管理者必须有相当的远见，并对危机可能发生的各种情况进行情景规划。
韦尔奇建议，在处理每一个危机时，你应该假设最坏的情况已经发生在你的组织中，你必须解决它。假设
说，一个人不应该“瞎猴子”，在危机面前应该有远见，而不是“蒙住眼睛”
其次，“假设这个世界上没有秘密，每个人最终都会知道事情的真相。”“这意味着积极与利益相关者沟通
韦尔奇说:“你试图屏蔽的信息最终会泄露出去，当信息被传播时，肯定会被歪曲、歪曲和混淆。”唯一的解决办法是自己暴露问题。
在今天的媒体环境中，做一只“捂嘴”的“沉默的猴子”是非常危险的如果你不说，有人会说，最后，你必须说，说也没用。
第三，“假设你和你的组织对危机的处理会被其他人以最敌对的态度描述。”“
这篇文章说的是处于危机之中，你应该密切关注和高度重视利益相关者的处境和态度，不能充耳不闻1992-008年汶川地震后，万科董事会主席王石成为公众舆论的焦点，因为他说“万科捐款200万元是合适的”
199年后，王石反思了当时的做法，他说:“当我发现我的个人言论对公司的影响比我想象的要大时，我应该承担更大的责任。””因此，在危机时刻，也不能“捂耳朵”不听使唤如果你不听，别人会说，更多的人会说，最后你必须听。
第四条，“假设在危机管理过程中，相关的人和事会发生变化每一场危机都不会以流血而告终。“
这篇文章说，需要用一种动态的视角来看待危机，在危机过程中因为地方、因为时间而调整处理方法，并努力能够利用危机，组织变革，不要让危机中的损失白白浪费掉
韦尔奇说，“危机要求改革有时，对工作流进行适当的改进就足够了，但这通常不足以解决根本问题。
因此，在危机中，一个人不应该是“不动的猴子”和“放下手”如果你现在不移动，你将在未来移动，并且你可能在未来不能移动。
第五，“假设你的组织在经历了考验后，能够挺过危机，变得更强大。”“
这篇文章说，不要浪费每一次危机尽管很多时候危机比你想象的要严重，即使是在最严重的危机中，你也需要假设你能生存下来并从危机中吸取教训，这应该从危机的过程开始。
韦尔奇说，“所有的危机，不管你有多恨它们，都能给人们上一堂好课。”你应该尽最大努力发掘每一场危机的价值，并在有机会的时候与他人分享。”
因此，危机是一次宝贵的经历，不可能是一只“不要想猴子”在危机中“抱着你的头”韦尔奇说:“比危机中的失败更可怕的是危机后的记忆丧失。”
人已经去世，他们的话仍在我的耳边。
为了不忘记危机的教训，我们纪念杰克·韦尔奇，学习韦尔奇的危机领导
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作者:永
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