前置仓的前世今生

(本文作者是专栏作家王旭东，他的观点并不代表《商业观察家》)

我叫王旭东。我于2015年8月在初创期加入游仙。办公室位于望京SOHO区。职称是技术总监，负责整个供应链技术系统的建设。在此之前，他于2011年加入了京东当时的大型物流研发部门。在此期间，他负责拣货路线优化项目和亚洲第一仓库项目。其中，拣选路径优化算法花了一年时间开发，仓库拣选效率提高了30%，每年节省了上亿的物流成本，并申请了国家专利。亚洲第一项目参与了早期物流外运规划，采纳并实施了许多建议。

一个

2015

2015年9月是相对重要的一个月。游仙每日例会在罗红山庄召开。该会议主要决定前端仓库项目的开始(内部代码:加速)。王飞是物流经理，我负责供应链系统。

左边是王旭东，右边是王飞。

2015年也是新鲜电子商务蓬勃发展的一年，北京每天都有一米多新鲜、多新鲜、优新鲜。当时，这三家企业被戏称为“第三县”。

一米新鲜食品是以新鲜水果为主要原料，通过自提取和配送相结合的方式，提供干果点心、果汁、进口食品和其他新鲜食品。徐贤是一个面向新鲜水果的O2O电子商务平台。用户可以在第二天去商店买新鲜水果，吃新鲜的或者等待送货。

当时，徐贤的自提点是一个配送站，其主要功能是提升和配送货物。

那么，随着新兴电子商务的蓬勃发展，市场上为什么会有一种预先定位的新兴电子商务这样的商业形式呢？

有四个主要原因:

1.水果因高温而腐烂。2015年夏天，整个新鲜电子商务公司的痛点爆发，主要是因为腐烂的水果，特别是短期保险产品的不及时交付和错误交付，基本上有一半以上是坏的。客户体验非常糟糕。

2.现有的新鲜电子商务模式(B2C)冷链仓库配置成本高。有些人做了很多尝试，比如顺丰的整个冷链，但是成本相当高，平均每个仓库的调拨成本在20元以上。

3.校园和商店都提到了自己，用户体验很差。徐贤的模式是自己提，校园和商店自己提，但是用户体验不好。单价低、利润低的校园顾客经常抱怨找不到商品。商店提高自己的价格，每个人都习惯于把它们送到自己家里。此外，自我筹款的费用并不低，他们必须排队。

4.前端仓库模型的早期萌芽模型存在缺陷。首先，在前期仓库模式的早期，它主要用作配送站，但最重要的前期仓库并没有打开。当时的核心困难是物流信息化的碎片化。存储和分发系统是两套系统，市场上没有一个企业能够集成到一套系统中。其次，当时的仓储配送系统不能满足即时配送的需求。当时，物流系统基本上只能到达第二天。由于没有供应链信息化的集成，仓库和配送的集成没有实现，因此无法实现一小时的实时配送。

在这种情况下，2015年9月，徐峥决定每天都做一个高级新鲜食品的预储。当时在讨论微信管理团队的可行性时，我建议模仿JD.com 2015年8月制作的手机商店的原型。

(360buy.com也可以说是新锐电子商务的“黄埔军校”，新锐电子商务的许多系统和物流领袖来自360buy.com..在新兴电子商务的早期，JD.com的许多“前同事”将出现在竞争企业中。他们不仅互相认识，还互相争斗和“重复”。例如，侯乙的箱马等。)

当时，JD.com创造了12分20秒的iPhone 6s首次交付记录，震惊了当时的世界。经过仔细研究，我们发现移动商店是通过数据预测和库存下沉来实现的，并且库存被预先装载到指定的配送站点来完成移动商店的配送。(购买依维柯汽车，将其转移到城市的不同地方，并立即分发。)

京东的移动商店最终实现了第一代真正的存储和分发集成(但是移动商店项目本身失败了)。当时还没有人在生鲜食品领域做过这样的尝试，也没有人意识到储存和配送的一体化。据公开报道，一米鲜的CEO焦悦曾试图在《游仙日报》之前预先定位仓库，但当时没有整合的仓库和配送系统。那时，我是一米清新的忠实用户。

二

价值

预储新鲜电子商务公司想要实现什么价值？

1.极致的用户体验。用户将在下订单后一小时内收到货物。京东的用户体验只能在特定的产品上实现，而不是所有的产品。因此，如果能在一个小时内到达，用户体验显然是不可战胜的。

2.降低整体物流成本。当时，B2C冷链仓库配送的成本一般在18-20元左右。如果通过前面的仓库进行配送，包装材料的成本，如隔热材料和冰袋，可以大大降低。(不需要冷链配送)

3.基于LBS的社区运营，根据每个前箱绑定附近居民的深度，实现用户的粘性，从而达到上千家店铺和上千张面孔的效果。

然而，如果要实现这些价值，预仓储新鲜电子商务公司本身还有许多问题需要克服。

这个问题主要体现在以下六点:

1.前沿仓库的管理很困难。前端仓库管理的本质是商店管理，但传统商店的连锁管理限制在1500左右。国美和苏宁在拥有2000家门店的时候，发展都很缓慢。从最初的物流副总管理到现在的子区域和地区的综合管理，对生鲜食品的日常管理更加细致，但随之而来的是管理成本的大幅增加。

2.前沿阵地的人因挑战。目前，有两种模式的自我管理和加入合作伙伴在前线的立场。前端仓库内部管理的运行效率取决于站长的管理水平。当时，许多管理人员都是外地来的农民工，他们本身并不是物流专业人士。他们缺乏仓储物流方面的专业培训，内部管理效率和货架上和货架下的仓储水平难以统一。

(因为单个前端仓库需要雇用大量的配送和分拣人员，所以单个仓库的劳动力需求大于商店。)

3.库存计划。最早的前端仓库使用星形补货逻辑。一般来说，一个中心城市的仓库与n个前沿仓库相连。这种补给逻辑不是很有效，只能沿固定路线补给，不能实现最短路径规划。

4.又一次库存转移。传统的新鲜电子商务商店从农产品批发市场转移库存> >。大城市仓库< & gt消费者，而前置模式是农产品批量市场> >;大城市仓库< & gt前线仓库> >。消费者。以箱马为代表的新的零售点是农产品批发市场或生产区> & gt大城市仓库< & gt商店> >。消费者。其中，有些人去商店消费，有些人回家销售。家和商店的比例是多少？箱马模式:前店和后店模式。仓库区是根据商店的价格租用的，价格会很贵。

5.选择所有类别的迭代速度。2015年，游仙每天的主要目标客户是学生和城市白领群体，其中女性客户占大多数，很多类别都集中在她们身上。当时，厄瓜多尔出售超甜大蕉和西州蜂蜜，主要是高甜度。世界上有很多种水果，但最多有200或300种可以开发出来以适应中国人的口味。那时，买它的人还是新鲜的。现在，每天的价格非常好，非常新鲜。除了爆炸，其他东西仍然很贵。

6.消费模式的差异化。每个城市，每个地区，他的消费模式都不一样。更不用说南方和北方的差异了，每个地区在城市末端的消费模式是不同的。

7.提前准备货物，以及补充逻辑的准确性。当前的逻辑是计算用户的肖像，并通过历史大数据准确推荐消费信息。但是，吃这个东西是有随机性的，特别是预仓库需要提前备货，补货算法的准确性是关键。

三

可能性

每日游线未来可能成为城市末端的冷链物流基础设施。

1.前沿仓库将作为独立的商业形式存在。城市闲置商业地产的这种利用，在本质上对商业地产的去库存有很好的效果。

2.消费一代比在家工作、在家吃饭、在家玩游戏的一代更想家。许多人不出门。这符合时代的发展。

(为了更好地成为城市末端的冷链物流基础设施)，前端仓库应该如何解决过去固有的问题？

1.提高前端仓库的管理水平。面对这种分布式存储，最困难的工作是培训合格的存储人员。这种人平时不见面，很少有机会见面，经常进出他们的工作岗位。

2.高效供应链系统。目前，在前端仓库的管理层面，还有很多功能可以优化。一开始，这个功能是为了满足快速上网的需求，其中许多功能都被简化了。随着业务复杂性的增加，它已经不能满足当前的发展阶段。

3.充足的资金链。开放前沿阵地，操作前沿阵地，管理这些人。花很多钱。

四

今后

在这里，我还试图预测未来三年新兴电子商务的发展。

1.通过购买蔬菜、丁咚和每日美味佳肴，美国集团将成为新皇城的“美丽和美味”。明年的竞争可能会很激烈。

2.疫情有利于新兴电子商务企业进入国内市场。随着大城市防疫控制要求的提高，防控措施将在很长一段时间内非常严格，网上购物将成为常态。在流行期间，来自国内新的电子商务供应商的订单与来自商店的订单相比急剧增加，甚至增加了三倍以上。

然而，我认为这仍然是由限制人口流动的流行病状况造成的。这是一个特殊的时期。真正的老百姓仍然不得不去蔬菜市场超市买蔬菜，原因只有一个。老百姓的利益大于便利，尤其是在经济不景气的时候。

3.客户对家庭订单的高需求。在家庭订单爆发之前，客户已经习惯了家庭模式，交货速度快，客户可以支付相关的交货费用。目前，由于疫情无法进入居民区，所以只能位于居民区门口，导致目前物流优势不明显。

4.对社区团购模式持乐观态度。目前，主要社区有很多团队领导组织团购。目前，时令水果是主要产品，价格非常便宜。走到社区门口基本上是可以接受的。

5.疫情结束后，除非仓库分配成本大大降低，否则很难在短时间内降低租金和劳动力成本。如果发展无人送货，无人仓库，周期会更长。另一个原因是，这种模式的创新不能被大大降低，拉动新模式的成本也不能降低。那么，在接下来的三年里，将不会有市值1000亿元的新巨人。至多，最好是在各自的领域成为独角兽。

6.尽管这种流行病导致新订单急剧增加，但它也揭示了许多新电子商务供应商的上游供应商无法控制局面。订单激增，但供应无法到位。目前，用户体验对于城市终端商店的分销也做得很好。

五

建议

一段时间以来，前沿仓库一直是个神话。认为前沿仓库可以做任何事情是错误的。预仓储有其固有的局限性，对于预仓储的未来有几点建议:

1.利润模型由人口密度和消费者群体决定。最重要的是要看看商业圈+城市社区的情况。这种盈利模式对于开辟前沿阵地是合理的。(例如，北京双井等地区的前沿阵地是有利可图的)。但是，在偏远地区，人口密度不够，所以这种预定位是不可行的。到目前为止，游仙在北京的每日分布还不到一个小时。

2.前端仓库限制了该类别的发展，无法完全覆盖。由于前面仓库的面积有限，从最初的100平方米到现在的200-300平方米，远远低于大商家经常使用的5000平方米。高级新鲜食品的现有日常处理逻辑是，前仓库中的一些货物交付一个小时，而那些没有交付的货物基本上在第二天在大仓库中交付。这种拆分将导致两次交货费用。

3.补货模式的改变。将星级模式转变为区域补货。

4.租一个便宜的仓库。目前，一些前沿阵地是商业地产，签订合同时有转让费，租金每年都需要增加。新鲜零售本身没有那么多毛利润，今年盈利的前沿阵地明年可能会亏损。更不用说搬家的费用了。

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