让任正非走下神坛
最后更新：2020-05-14 09:55:34 手机定位技术交流文章
前言:做一个好的机会捕捉者。
机遇一直是最有趣的话题之一。
事实上，机遇很常见，但抓住机遇的人却不常见。
任也认为机会无处不在，但“华为不会成为机会主义者”。
在2014年的一次午餐会上，任表示:“在这个充满机遇的时代，千万不要投机取巧。”
有趣的是，回顾华为33年的发展历程，机会主义者任经常带领公司绕过弯角赶超，借此机会提前赶上行业赛道，这是一次突然袭击。
从1987年到1996年，在华为成立的早期，中国的通信设备市场蕴含着巨大的增长机遇。顾客的需求日益增加。任抓住机遇，“像土匪一样”抢占市场份额，疯狂发展，实现了华为的快速扩张。
从1998年到2002年，华为开始了两次关键的转型——产品战略转型和全球化战略转型。任带头，显示出“创业”的势头。六年来，华为终于完成了所有的系统变革，包括产品创新系统、营销系统、流程系统和管理系统等。它确实实现了质的飞跃。
截至2004年，华为全球销售收入总计55.8亿美元，同比增长45%。其中，国际销售收入达到22.8亿美元，同比增长117%。
2012年，苹果智能终端生态系统出现，移动互联网成为通信行业发展的新方向。因此，华为推出了第三个关键转型——从B2b向B2C和B2B的商业模式转型，并成功拓展了新市场。
尽管华为在2018年受到美国的打击，但其全球销售收入仍达到7212亿元，同比增长19.5%。2019年，华为销售收入达到8588亿元，同比增长19.1%。
不断抓住机遇并成功转型的华为，正在利用5G、区块链、消费电子、芯片、毫米波、石墨烯等发展机遇，打造一个一切都相互关联的智能世界。
照片来自华为官方网站
从6个人在一个破旧的工厂里用2万元创业，到现在的19.4万名员工，业务遍及170多个国家和地区，为30多亿人服务，为什么任如此善于“捕捉机遇”？
"任有什么特别之处吗？"
兰涛的回答出乎意料:
"任的特点是不懂业务."
任在接受采访时曾表示:华为没有秘密，任何人都可以向华为学习。言下之意是，华为的能力并不取决于任何秘密或任本人。
任不是超人，华为也没有秘密。任和华为从来都不是神话。它们可以被模仿、研究甚至超越。
“如果你把任正非视为神，那么你就不能向他学习。相反，这并不好。华为在不同阶段的许多成长都是从弯路中慢慢走来的。”反对将任和华为神化。
在与兰涛的对话中，我逐渐理解了三个问题，今天我想与大家分享:
华为为什么总是抓住机遇？
为什么华为总是抓住正确的机会？
我们如何学习华为抓住机遇的能力？
首先，抓住机会，鼓起勇气摔断手腕
在机会面前，我们必须有所放弃。如果你想抓住机会，你必须戒贪。
到1997年底，华为的年平均增长率已经达到100%以上。同时，由于自主研发的决定，华为积累了一批技术人才，创新产品的品种日益增多，大大填补了市场空白。当时，华为已经走上了独立研发的道路，其产品也广为人知。华为人的信心在0+之前很高。
然而，任看到了繁荣背后的危机。
兰涛说:“当时，华为模仿中国通信行业的标杆企业，超越中国企业，模仿外国企业。然而，不管它发展得多好，华为的研发只是在模仿的基础上增加了一点创新，知道它是什么，但不知道为什么。许多创新产品没有得到市场的认可。”
1998年8月，任果断宣布，华为已全面引入IBM的八大管理变革项目，并发起了一场轰轰烈烈的变革运动。
当时，面对IBM的20亿元咨询费，任一分钱也没付。他认为，只有向这些大公司学习，华为才能少走弯路，少交学费。IBM的经验和痛苦是人类的宝贵财富。
这些图片来自互联网。
要知道，20亿元的咨询费，几乎是华为当时一年多的利润。然而，与华为的危机相比，钱在任眼里显然算不了什么，有必要放弃。因为任政真正需要的是一个新的生存机会。
结果，华为放弃了自主研发的优势，付出了高昂的代价，开始了产品从“以技术为中心”向“以客户为中心”的战略转型。然而，更大的痛苦仍在等待着华为。
在华为，激烈的改革引发了内部地震，许多华为员工对改革表示不理解。有人认为，IBM不了解华为的实际情况，没有资格教华为怎么做。其他人认为华为的现有流程优于IBM的管理流程，没有必要改变。
兰涛在他的书中也承认，他当时充满了困惑、怀疑和对变革的抵制。他经常以工作繁忙为借口拒绝接受IBM顾问的采访，即使他接受了采访，他也做出了否定的回应。
任则提出要虚心学习IBM过去一百年的经验。对于那些阻挠改革的干部，“要么改变主意，要么换掉他们”
“五年来，你不允许幼稚和创新。即使顾问认为他不合理，他也不会让你搬家。五年后，我可以授权你在系统完全使用后进行部分修改。至于结构性变化，那将是10年后的事了。”任这么说。
此后，在向IBM学习的过程中，在“以客户为中心”理念的推动下，华为逐渐从以技术为中心转变为以客户为中心，进而转变为解决客户问题、为客户创造价值的过程，形成了一个能够快速响应客户需求的管理体系。华为抓住了更多的发展机遇。
五年后的2003年，IBM的顾问逐渐退出华为。华为的销售和订单从2002年的221亿增加到317亿，增长了42%，连续五年没有新的增长点。这一变化取得了初步成果。
2000年，资本疯狂涌入房地产行业。有许多投资机会。深圳的房地产市场也非常丰富。曾有下属建议任:“反正我们现在这么有钱。如果我们不投资房地产，我们很容易就能赚到100亿。”
任听后说:“赚了一大笔钱，以后再也不想赚了。”
2010年，深圳房价继续快速上涨，一些下属提出进军房地产。这一次，任正非直接拍着桌子喊道:“华为绝对不可能做房地产。谁再提这个，谁就被解雇！”从那以后，没人敢再提起这件事。
解释说:“任在1994年说，再过十年，华为将在世界通信制造业中占有一个席位，在世界上分三个部分。事实证明，华为已经做到了。任认为，华为的机遇只存在于通信行业。他只关注自己的机会。
任表示:“我们正紧密围绕电子信息领域发展。我们没有被其他投资机会所吸引。这并不是说我们已经走出泥沼，而是说我们已经认真地从事技术。我们相信未来的世界是一个知识的世界，而不是一个泡沫的世界，所以我们不会被感动。”
华为有句谚语叫“深洗滩，低堰”，意思是:深洗滩，不断深挖内部潜力，降低运营成本，为客户提供更多价值，任何愿望都只能通过努力才能获得，不要奢望天上掉馅饼；低成本建设意味着控制自己的贪婪，善待客户，将利润给予上游供应商。
华为轮值主席徐志军表示:“华为有很多投资机会，可能比设备和服务更快赚钱，但华为肯定不会这么做。这背后的原因是，一方面，侧重于开放的城墙；与此同时，我们不会改变我们的价值观，我们不会为投资快速赚钱，我们会坚守我们的业务，我们会赚取少量的钱，我们会坚守自己的一份。”
为了抓住这个机会，一个人不仅要克制自己，要有耐心去挣一点钱，而且要有勇气在必要的时候折断自己的手腕。
总而言之，自愿付出代价甚至放弃现成的利益是抓住机会的基本条件。抓住机遇时，必须着眼于长期收益，而不是眼前的短期利益。
第二，机会不是甜蜜的，而是痛苦的。
机会并不都是快乐的。有时候，如果你想抓住机会，你必须与巨大的困难抗争到底。
2002年，华为经历了历史上第一次负增长。对于任和华为来说，今年无疑是一个冬天。
从2001年到2002年，华为经历了内部和外部的困难，几乎崩溃-
外部环境是信息技术泡沫的破灭、全球电信市场的萎缩和运营的困难。与此同时，正当华为占领“亚洲、非洲和拉丁美洲”的滩头阵地时，国际竞争对手思科开始指控华为侵犯其知识产权，试图阻止华为进军海外市场。此外，华为已经投资50亿元人民币发放3G牌照，距离现在还很遥远。......
在内部，华为高管李一男离职后，他还带走了600多名R&D骨干。他创建的这家海湾公司完全复制了华为的技术、管理和其他模式，并疯狂抢占华为的市场份额。此外，从IBM的第一次全面改革中学习，在金融领域还没有看到成效。此时，任也在与疾病作斗争，并受到癌症和高度抑郁症的侵袭。后来，他承认自己不仅考虑过出售华为，甚至想过自杀和离开。
兰涛告诉我:“2002年，这一次任真的迷路了。”然而，读完《华为智慧》一书，我才慢慢明白，任改变了主意，开始认真思考如何扭转自己的失败。
我对任走出困境的原因很好奇。兰涛回答道:“当时，我只是一名中层经理。真没想到任有抑郁症。我只发现公司一片混乱，财务状况每况愈下。高级管理层再次带走了核心团队。后来我才知道是任的高层管理团队不断地开导他，才使任恢复了精神状态。”
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刷新后，任分析了市场结构，发现华为只有一条路可走，那就是拓展海外市场。任曾经坦率地说过:
如果华为不尽快让其产品覆盖全球，那将是投资的浪费和机会的损失。
因此，自2002年以来，华为逐渐从国内市场转移到海外市场，并在世界范围内立足。
但是这个过程并不像听起来那么简单。《华为智慧》记录了当年的情况:
全球布局是一个棘手的难题。经过多次战争和失败后，华为又回到了“农村包围城市”的战略。经过四年多的徘徊，华为在海外市场的分析能力、营销方式和“铁三角”(产品经理、服务经理和客户经理)组织已逐步形成，第一阶段“抢占滩头”任务已经完成。
自2005年以来，华为进入了国际化的第二阶段——积极的全球分销。此时，产品国际化已经成为一个错误的命题。目前，华为满足国内市场的产品只是在全球基线版本的基础上增加了必要的国内特性。中国只是一个巨大的全球区域市场。
2005年，华为的海外销售额首次超过国内销售额，正式向全球运营迈进。
照片来自华为官方网站
这一次，华为再次抓住了正确的机会，但这一次，华为只是被动地迎接挑战。
在逆境中，一个人必须有远见，洞察当前的危机，洞察遥远的机遇——这也是华为能够抓住机遇的重要原因之一。
华为的第二次转型表明，在抓住机遇之前，起初可能是痛苦和艰难的，但只要大方向是正确的，就一定会到达正确的终点。此外，机遇是动态的，把握机遇要动态变化，不同阶段采用不同的策略。
为了抓住机遇，检验我们的洞察力和远见，我们必须首先洞察机遇，然后向前看，看清发展道路。洞察力和远见都是眼睛。
第三，不要抓住小机会，要有大战略！
为什么华为要抓住自己瞄准的机会，即使它愿意断腕甚至吃亏？为什么华为总能抓住机遇帮助自己发展？
因为华为不是抓住小机遇，而是抓住大机遇。所谓的大机遇就是战略。
小机会是不可持续的。它们只是暂时的、舒适的好处，经不起变革的考验。一旦像流行病这样不可抗拒的危机发生，小机会就会消失。
然而，至少在未来10年内，大机遇是社会变革的主要趋势和战略以及方向。
哈佛大学战略名人堂奖得主鲍认为，好的战略绝对不是赚钱的手段。兰涛还对我说了一句话:“战略意味着选择，也意味着放弃。只有放弃才能有专注。”
华为一直专注于主渠道，只在自己的主渠道开展业务。这种坚持让华为得以迅速扩张，并渗透到无人之地。
照片来自华为官方网站
众所周知，任喜欢谈论“华为的冬天”、“华为明天就要死了”、“华为正面临危机”。
顾名思义:危机是指几乎没有机会面对生死危险的危机。为什么华为总是有“危机意识”的人，反而更善于抓住机会？
兰涛向我解释了华为的战略规划系统，并回答了我的疑问。战略是从制定到实施的闭环。只有清楚地了解战略闭环、成熟的规划和长期的坚持，才是抓住机遇和把握机遇的基础。
1.战略规划(战略制定)
华为的战略规划系统有八个相互影响、相互作用的环节-
(1)战略意图
战略意图是战略思维的起点，一般包括企业的中长期战略愿景、战略大纲和具体战略目标。
这些战略目标应根据前一年战略实施的市场结果进行适当调整，包括绩效完成情况、与目标和竞争对手的差距以及主要机会点的变化。除了财务指标，战略目标还应包括市场地位和品牌价值等指标。
一个好的战略计划始于对战略意图的良好陈述和战略目标的表达。这是战略规划的第一步。
(2)市场洞察力
市场洞察力不仅是为了发现机会，也是为了发现风险。
兰涛已经了解了许多企业的战略困惑。许多企业认为战略制定可以一劳永逸，并且在制定后的5年内保持不变。这是错误的。
华为将每六个月举行一次大规模的风险识别和反思会议。例如，当美国对中兴通讯实施制裁时，华为立即意识到美国很快就会发现自己，并制定了许多应急计划，如供应链预防、核心组件和核心物流。因此，美国的制裁并没有从根本上动摇华为。
因此，在制定战略的过程中，我们应该对外部环境的变化保持敏感，并实时做出调整。通过这种方式，可以持续预防风险。
兰涛说:“华为的战略是在三年内有一点改变，在五年内有一个大的改变。”
(3)创新重点
根据企业的战略定位，有必要确定哪些创新是创新的重点，如:产品领先创新、客户邻近创新、卓越运营创新、类别创新等。
其目的是在满足顾客需求的基础上，为顾客创造价值，形成企业差异化竞争优势。
在创新中，我们不仅要关注客户，还要关注实际问题。只有在主渠道中务实地前进，我们才能抓住战略机遇，在进入无人区时成为行业领导者。
④商业设计
商业设计是战略思维的关键立足点。我们应该选择合适的客户、合适的产品或服务以及合适的盈利模式。
一个好的商业设计应该回答两个基本问题:新的商业设计能基于现有的能力吗？如果没有，我们能否获得培养优势和避免劣势所需的新能力？
⑤关键任务
在这一步，战略制定和实施的关键环节达到了。战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心。所有措施和关键任务都围绕战略机会点进行。
任非常重视战略沙盘。他认为华为不能从总体上看战略制高点，而应该把它们分成许多位置，进行分析，制定计划，并找出短期、中期和长期措施。
⑥正式组织
正式组织是指必须根据战略调整建立相应的组织结构、管理体系、管理体系和考核标准，否则实施效果会大打折扣。
同时，为了更好地实施公司战略，评估和激励也非常重要。在华为，评估和激励是战略性的，以价值为导向，而不是精确的，因为任何战略都不是绝对完美的，都会被动态调整，所以值得关注的是价值。
⑦人才规划
人才必须具备实施战略的相应技能。
华为经历了三次重要的战略转型。每一次战略转型都可以分为不同的阶段。在每个阶段，企业对关键人才有不同的需求和定义。例如，在产品的第一次战略转型期间，需要产品经理、产品规划专家和系统工程师。
兰涛认为，人才规划在战略实施中发挥着越来越重要的作用。他说:“不管策略有多好，不管方法有多好，它仍然需要人来操作。人是最重要的。”
我很困惑:华为在每一次战略转型中都有数倍于自己的员工。未来，当华为再次转型时，它将面临同时转移19.4万人的挑战。很难吗？
“是的，是的。”兰涛解释道:“然而，外界看到的是华为的数量每年都在增加，但事实上，每一次变化之后，华为的人均收益都会高速增长。
“华为将确保其人力效率处于非常高的水平，因为任表示，人均效率是企业的核心。而且，任现在只关心两件事。首先是想办法激活沉淀层的老员工。第二是想办法迅速提拔一些非常有能力的新员工。”
⑧氛围与文化建设
从整个企业到单个部门，所有的管理者都必须仔细考虑要实施的管理风格。
为什么“以客户为中心”是华为战略的最高议程？
“事实上，在华为，高层是核心价值观，底层是战略，战略是过程，过程是组织，组织是考核激励机制。因此，战略必须符合公司的最高价值。”兰涛回答道。
2.战略实施
以上是战略规划的一部分，即战略的制定，在战略的实施中，应注意三个原则——
(1)高层共识+中层解码
兰涛认为:首先，战略应由高层领导并达成共识；其次，战略制定后，中层应在公司战略的指导下，通过战略解码形成部门的行动计划，通过评估形成闭环管理。。
他接着说:“许多中层公司不能很好地解读战略，而战略属于战略。一旦他们到了部门，他们可以做任何他们想做的事。战略和战术变成了两层皮。这种从战略共识、战略制定、战略解码到闭环管理的方式，是华为之所以能在快速前进中创造19万人的原因。”
“战略解码”是指根据公司的组织结构从上到下垂直分解任务，根据业务流程结构从左到右水平分解任务，将公司的战略意图和战略目标落实到各部门甚至个人的过程。只有解读战略，公司的战略才能深入人心。
②运动稳定性+穿入周围神经
战略的实施还应高度重视人的作用。
高级管理团队是“火车头”，必须确保稳定、活力和集体决策。
在华为第三次重大战略转型之前，华为已经看到了其在通信市场增长的瓶颈，必须寻找新的奶酪。在“以客户为中心”的最高方针指导下，任还同意从原来的运营商转向消费者市场(B2C)和企业网络市场(B2b)。这是一个标准的集体决策。
兰涛告诉我:“第三个变化表明，战略方向只能大致正确。保持组织的活力和确保高级管理团队的火车头作用至关重要。”
正因为如此，任从来没有给过自己“一票决策权”。他只有“一票否决权”，这是为了防止华为成为他自己的中央集权。
尤其是当一个公司发展到后期，它的业务范围变得越来越广，要依靠一个领导者来做任何事情都变得更加不可能。
同时，战略实施还必须深入到一线的外围神经，市场洞察的目标和任务应该转移到外围神经员工身上，因为他们是最接近和最了解客户的人。
(3)重复交易
任非常重视恢复交易，但他主张“事情不对人”
兰涛表示:“许多公司在恢复交易时都必须找出谁该负责，但华为人认为，不管用什么工具恢复交易，主要目的都是找出我们的深层根源，而不是追究个人责任。当然，仍有一些重大事件需要追究责任，但最重要的任务是找出如何处理问题，以便在制定新战略时提出措施，而不是重蹈覆辙。
“因此，我们应该以开放的心态，善于利用各种工具，从显性财务数据的好坏中发现公司内部运作、组织乃至考核层面的问题。我们应该恢复交易，提出改进措施，进行全面调整。”
结束:战略就是超越！
从华为的战略体系来看，我们已经更清楚地表明，任不是神话，他也不能创造神话。他只在小机遇和大机遇面前坚定地选择大机遇，与团队一起完善成熟的战略体系。
任表示:“未来越不确定，就越需要创造，这也为数百万企业提供了千载难逢的机遇。面对许多困难、机遇和危险，如果你不前进，你就会后退。如果我们不能肩负起我们巨大的社会责任，坚持创新，我们迟早会被推翻。”
大机遇，即战略，是长期的、全面的、动态的和稳定的机遇。我们不仅要能够区分小机遇和大机遇，还要能够在抓住大机遇后独立创造新机遇。
抓住机会的能力，无论有多强，最终都会受到客观环境的限制。创造机会是个人的努力。任的战略思维，无论多高，也是通过不断的开放学习、听取意见、恢复交易和自我批评来培养的。
作为一个个体，可以学习和超越任的战略模式。作为一个企业，可以借鉴华为的战略体系，超越华为的战略经验。没有人，也没有任何企业，可以去祭坛。
上帝不会犯错误，不会失败，而且一眼就能看到结果。他不存在于这个世界上。笑着说:“如果有人告诉我华为从未犯过任何错误，那他一定不认识华为和任
我们应该忘记神话，记住任的智慧。
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