创新方法有很多，不只有头脑风暴
最后更新：2020-05-14 11:14:53 手机定位技术交流文章
本文讨论了几种主流创新方法(如头脑风暴法等)的本质和存在的问题。)，并提出了结果驱动的创新方法。我相信在阅读之后，每个人都会对这些方法有更深的了解。
-1。什么是结果驱动的创新设计？结果驱动创新(ODI)是一种基于消费者通过购买产品和服务实现某种功能的假设的战略和创新方法。它将公司的价值创造活动与用户定义联系起来，是真正的革命。
对外直接投资有助于企业的生产，以及保证核心市场的增长率和如何进入新的市场。成功率高达86%。
今天的大多数创新过程和实践源于20年前，这是公司70-90%新产品开发失败的“功劳”。。。。。
本文解释了为什么大多数创新过程是无效的，并提出了一个结果驱动的创新方法，这是独特的和非常有效的。这种方法的成功率高达86%，创新型经理应该考虑在公司内部推广。当公司的未来取决于创新时，这将是最好的选择。
为什么大多数创新过程都失败了？
无数的战略家和管理者都问过最基本的问题，“什么是创新？”没有达成共识。清晰的定义非常重要。
创新不是一种主动性，而是一种商业过程。这个过程从市场选择开始，包括发现未发现的用户需求，定义哪些需求没有得到满足，以及形成一个增长战略来设计和评估产品和服务。
想法优先的方法存在固有的缺陷。
许多公司坚持“理念第一”的方法，并开发了支持系统和组织文化，以确保这种方法在公司内的普及。
采用这种方法的公司认为，创新成功的关键在于能够产生大量的想法(越多越好)，然后以更低的成本快速消除可能失败的想法。他们认为有机会产生更多突破性的想法。许多学者、经理和顾问支持这种方法。
例如，许多流行或“封闭”开发过程的创造者和支持者指出，开发过程的第一步是产生想法。大约68%的公司采用了某种形式的封闭开发，这意味着这些公司在某种程度上同意“先思考”的想法。
Strategos的首席执行官彼得·斯卡林斯基和罗文·吉布森在他们的书《核心创新》中说:“成功的创新是一个数字游戏...你能否找到新的机会很大程度上取决于你产生了多少想法，有多少想法可以被低成本地选择和测试。”
哈佛商学院教授特蕾莎·阿玛比尔在一篇经常被引用的文章中指出，“所有的创新都始于一个原创的想法。”
在大公司，几乎每个人都至少参加过一次头脑风暴会议。在不了解客户需求的情况下，他们被鼓励提出数百个想法，并被告知没有坏主意。你可能已经开始想象墙上的便条了。
“想法第一”方法的其他支持者提出了快速判断这些想法的好处。
许多人把这种“想法第一”的方法称为“快速尝试和错误”，也就是说，当许多想法被快速产生和测试时，最好的想法将被更快地展示出来。由于“想法第一”产生的大量想法将会失败，所以尝试快速消除它们是合乎逻辑的。
汤姆·彼得斯在《混沌上的繁荣》中宣传了这个概念。彼得斯在书中说，公司应该“快速测试，快速失败，快速调整，在小范围内寻找新的商业想法，并以快速的方式对这些想法的可行性产生反馈。”
许多年前，IBM的创始人托马斯·沃森说过:“如果你想成功，就把失败率提高一倍。”他们也支持这个想法，并采用一种不惩罚失败的管理方法。
今天，快速试错法仍然受到很好的支持。例如，最近出版的《创新者成长指南》的作者认为，“如果你很快就失败了，而且成本很低，你已经在为公司提供卓越的服务了。”
由于这种“想法优先”的方法，整个行业都在朝着更快地产生和验证这些想法的方向发展和竞争。然而，存在一个问题:尽管它广受欢迎，得到学术界的支持和广泛使用，但不能指望它以创新的“先思考”方式实现可预测的增长，而且注定要失败。这有两个主要原因:
首先，产生更多的想法并不能提高获得满足用户需求的最佳方式的可能性。
人们实际上在集思广益。他们甚至不知道用户的需求是什么，或者什么需求没有得到满足。在任何给定的市场中，客户有50到150个需求(稍后将讨论)，其中5到80%的需求可能无法满足。如果不知道目标用户和他们的需求，得到一个能满足所有用户未满足需求的好主意的可能性几乎为零。产生更多不满足用户需求的想法是错误的，更快的试错并不一定会带来更好的结果。
这种创新的方法类似于期望神枪手在不知道目标的情况下击中目标，并且希望医生在不知道任何问题或症状的情况下给出正确的治疗。
因此，“先思考”注定失败的第二个原因是评估和筛选过程的缺陷。
由于顾客未满足的需求是未知的，即使产生了好的想法，由于缺乏评估和筛选标准，它们也很容易被错过。评估和筛选过程是将有用的想法与无用的想法分开，或者选择最能满足客户未满足需求的想法。然而，在没有标准的环境中进行评估和筛选显然会失败。
没有对客户需求的清晰理解，人们只能依靠直觉或工具，如相关方分析、匹配比较、问卷调查和定性方法(如焦点小组)。这种方法要求用户评估他们的需求是否得到更好的满足，而用户通常并不真正理解产品或技术及其与需求的相关性。因此，“先思考”公司的成功率只有10%到20%并不奇怪。
“需求第一”方法的结构性缺陷
那些意识到“先思考”问题的人会尝试“需求第一”。
使用这种方法时，首先尝试理解用户的需求，找出未满足的需求，并设计有针对性的解决方案概念。
尽管这种方法与“想法第一”的方法有很大不同，但它也得到许多学者、企业和供应商的支持。例如，西奥多·莱维特在他1960年的《哈佛商业评论》文章《营销近视》中指出，“一个行业始于用户和他们的需求，而不是专利、原材料或销售技术。”
从那以后，其他人也得出了类似的结论。哈佛商学院(Harvard Business School)教授大卫·加文(David Garvin)指出:“对成功和失败创新的比较研究表明，关键的区别在于对用户需求的理解。“理论上，如果我们知道所有用户的未满足需求，我们就可以制定相应的解决方案——这些都有明显的价值。
有许多方法可以理解用户的需求:焦点小组、个人访谈、用户访问、人种志、背景研究和观察。一个关注用户需求的巨大产业已经出现。然而，该公司仍未能发现所有甚至大多数用户的需求。有两个原因。
首先，对于用户需求还没有一个广泛而一致的定义。
第二，公司通常认为用户有潜在的需求或无法准确表达的需求。因此，大多数公司无法明确定义用户输入——他们认为永远不可能挖掘所有用户需求，他们别无选择，只能在掌握一些需求的情况下进行创新。
在过去的20年里，这一信念得到了许多受人尊敬的个人和组织的支持。
加里·哈默尔和克·普拉哈拉德在1991年的畅销书《未来竞争》中警告该公司，如果他们不能理解顾客无法表达的需求，他们将承担风险。
产品开发管理协会(PDMA)指出，已知和潜在的用户需求都为公司提供了新产品开发机会。"
彼得·沙钦斯基和罗文·吉布森在他们的书《创新》中解释道:“激进的创新者非常富有同情心；他们理解并感受顾客的需求。”
宝洁公司(Procter & Gamble AG Lafley)首席执行官在《游戏规则改变者》(The Game-Changer)中也表示:“伟大的创新来自于理解用户表达的需求和愿望，而不是用户明确表达的需求和愿望。我们不仅要注意他们所说的，还要注意他们不会表达或不想表达的。”
鉴于这些想法，难怪公司认为用户不能清楚地表达他们的需求，也不能捕捉所有用户的需求。然而，事实是用户可以清楚地表达他们的需求，并且可以挖掘出他们所有的需求。
一个更基本的问题，用户需求的基本定义是什么？
在大多数公司，95%的经理在如何定义需求上存在分歧。更重要的是，负责挖掘用户需求的专业公司对需求有不同的定义。可悲的现实是，尽管我们一直在谈论满足用户的需求，但我们对用户的需求是什么，或者需求的目的、结构和内容知之甚少。
陈细洁·格里菲斯和约翰·豪泽在他们1991年的文章《用户之声》中粗略地将“用户需求”定义为“用户用他们自己的语言描述他或她希望通过产品或服务实现的价值”不幸的是，这种定义和捕捉用户真实声音的想法是可以接受的，这让公司误入歧途。
今天，我们知道从用户自己的话中获得的信息经常会导致错误。大多数经理、顾问和学者认为，公司必须超越用户自己的话，提取所需的输入，但他们似乎无法就要求是否符合用户兴趣的描述(衡量客户的程度)达成共识。
我们还发现，他们无法就句子的外观、句子应该包含的信息、语法的结构形式或者应该使用或避免哪种类型的单词和短语来确保句子不引入可变性达成共识。这将对未来需求的优先性产生负面影响。
经理发现自己的处境类似于一个厨师，他知道需要某种配料来产生某种味道，但却无法确定使用哪种组合。一旦被迫采取这一立场，正确性就变成了一个需要反复试验的过程。
许多学者、顾问、供应商和其他组织最终将收集顾客意见视为一门艺术。事实上，正如IDEO的总经理汤姆·凯利在《创新的十个方面》中所说，当今最流行的方法是雇佣人类学家“从一个新的角度获得洞察力”
尽管我们相信观察是获得用户需求的有效方法，但我们不建议你完全依赖直觉或哈佛商学院教授多萝西·伦纳德所说的“深智慧”。我们认为，像任何其他业务流程一样，输入集应该得到很好的控制和优化，以获得成功。聪明的方法有时可能会成功，但过程中的变量必须得到很好的控制，以克服这些方法带来的70%到90%的失败率。
与“理念第一”的创新方法不同，“需求第一”的方法没有先天缺陷。它的缺陷仅仅是结构上的，它可以被调整以产生效果。这就是“结果驱动的创新”。
事实证明ODI是成功的，成功率为86%，是行业平均水平的5倍。它纠正了迄今为止所使用的方法中的缺陷:也就是说，它将公司的价值创造活动与用户定义的指标联系起来，这在该领域是一个真正的革命性概念。这样，它提供了整个组织可接受的客户需求的定义，并提供了收集需求、制定增长战略以及产生和验证突破性想法的严格和受控的方法。最后，开放源码软件不受制于用户不能清楚表达其需求的想法。
创造真正有效的创新方法
新的创新方法的成功不是一蹴而就的，而是19年不断研究、实验和改进的结果。在有效的过程中，我们发现我们必须清楚地定义用户需求，找到识别所有用户需求的方法，在挖掘所有需求时有明确的信号，并准确地确定哪些是未满足的需求，设计和评估解决未满足问题的最佳解决方案。以下八个重要发现可以帮助我们实现目标:
在创新中，分析的基本单位应该是任务，而不是产品任务图。该框架确保所有用户需求都能被捕获。当任务是一个分析单元时，需求被转换成用户定义的度量形式。开放式设计也适用于设计创新。机会算法使得优先考虑未满足的需求成为可能。机会(来自未满足的需求)决定了采取哪种增长战略。分散的头脑风暴不起作用；确保有序和有重点地产生想法是可行的，并且可以根据客户定义的指标准确评估创新概念。这些实践为人们提供了一个创新的整体视角和一个从头到尾构建的创新过程。然而，当前流行的实践并不奏效，因为许多实践是不完整的、重叠的或不必要的。
接下来，将详细描述上述八项发现。
1.说到创新，我们必须根据任务而不是产品来分析。
今天，大多数公司支持消费者购买产品或服务是为了特定目的的理论:完成一项任务。
任务被定义为消费者在特定情况下试图实现或解决的基本目标或问题。
以任务为分析单位是成功创新的基石。
从消费者的角度来看，任务是稳定和长期的焦点，价值创造应该以任务为中心，因为任务的完美执行反映了消费者对价值的真正定义。
目前的产品和服务只是针对消费者的解决方案。他们不应该成为价值创造的焦点。
例如，一张乙烯唱片、一张光盘和一个MP3可以帮助用户完成存储音乐的任务。专注于创造更好的唱片不利于光盘或MP3的创新。然而，它专注于改进音乐存储的任务，并支持发现和创建新方法来帮助用户更好地完成任务。
接受任务作为主要分析单元有一个重要的后续影响:公司必须停止相信用户的需求与产品和服务的使用有关，但必须理解需求与用户执行任务有关。
创新的真正目标是找出如何帮助用户更好地完成任务，或者帮助他们完成其他任务或新任务。
我们还发现，用户在使用产品或服务时也试图完成一些情感任务。了解这些情感任务会对产品设计产生什么影响，并帮助公司制定更有效的价值主张和营销传播策略。
2.任务地图提供了必要的结构，以确保所有用户需求都能被捕获。
第二个发现——任务图——为我们提供了一个框架，让我们知道什么时候可以捕获给定任务下用户的所有需求。
我们发现所有的功能性任务都是可以分解成多个过程步骤的过程，并且每个过程步骤都可以被分析以确保用户使用什么指标来判断它的成功实现。
任务图是功能任务的可视化描述。它将任务分解成独立的过程步骤，并详细解释用户试图完成的任务。
与流程图不同，任务图不显示用户正在做什么(解决方案视角)；相反，它描述了用户试图做什么(从需求的角度)。
对数百个任务的分析表明，所有任务由八个基本过程步骤中的一些或全部组成:定义、定位、准备、确认、执行、监控、修改和终止(参见图1的一般任务图)。这种洞察力对于围绕用户需求集合(预期结果)创建框架至关重要。(有关任务地图的更多信息，请参阅《哈佛商业评论》2008年5月号中的“以客户为中心的创新地图”。)
为特定功能任务创建任务图后，必须为任务图中的每个流程步骤捕获用户需求。
当描述与速度、稳定性和输出相关的需求的陈述被捕获时，所有的需求都是已知的。
我们发现大多数任务包括8-12个过程步骤，其中每个过程步骤有6-12个需求。对于任何给定的任务，大约有50-150个要求。
当一个任务被当作一个分析单元时，没有不清楚或潜在的用户需求——用户清楚地知道他们需要完成什么任务以及如何衡量成功。
图1一般任务图:
3。当分析单元是任务时，需求是用户定义的度量形式
因为用户购买产品是为了完成任务，如果企业想改进现有产品或创造新产品，就必须找出用户在执行特定任务时遇到的困难，然后设计方法来帮助用户。
这意味着企业必须分析任务，并从用户那里确定用户使用什么指标来衡量任务的性能。
用户非常清楚他们在执行任务时如何衡量成功，并且能够很好地传达这些指标。这些指标是他们的需求。
例如，一个玉米农民想“缩短玉米发芽所需的时间”或“增加同时出现的植物的百分比”。
当试图帮助用户更好地完成任务时，企业必须找出用户不满意的结果，然后设计问题的解决方案。这就是“结果驱动创新”一词的由来。
这些指标可以通过任何访谈方法找到，如:个人访谈、焦点小组、人种学访谈等。通过“以任务为中心”的思维方式，有可能理解用户的所有需求。
表达“预期结果”的陈述必须符合特定的结构(见图表2)并遵循一套严格的规则。
为什么？由于句子结构、术语和句法的差异，可能会引入不必要的可变性，从而改变用户对句子重要性和满意度的评价。这反过来将影响用户最终优先考虑创新机会的方式。
我们还发现，当任务作为分析单元时，可以在没有任何产品的市场中找到用户需求。这对于在新市场上成功创造产品和服务有着重大影响。
图表2[预期结果的表达]
[改进方向][度量单位][控制对象][背景说明][控制对象示例]
理解人们购买产品或服务来完成任务，以及理解人们使用指标来衡量任务的成功执行是“结果驱动创新”发展过程中的两个重要发现。它们提供了有效实施创新过程所需的框架和投入。
4.结果驱动创新的“待完成任务”原则也适用于设计创新。
传统的顾客声音(Voice of Customers:一系列工具、方法和技术，使六西格玛改进团队能够系统地收集和分析顾客需求以及顾客如何评价这些需求)和QFD (Quality Management:一种将顾客声音转化为产品设计规格的方法)从业者多年来一直试图说服企业，当产品进入开发阶段时，为帮助工程师仔细设计产品和进行设计权衡而创建的工具对于在开发之初获得批准的产品概念(概念创新)也是有用的。但事实并非如此。我们发现，用于概念创新的工具实际上比工程师用来做出设计决策和协助设计的传统工具更有效。
开发的关键目标之一是优化产品设计，以便用户能够成功执行一系列与产品和服务使用相关的消费链任务，包括购买、接收、安装、设置、学习使用、界面控制、运输、存储、维护、升级、替换和处理他们使用的产品。
在为这些目的优化产品之前，必须理解和认识这个概念。虽然这些任务不是获得产品或服务的主要原因，但如果产品或服务要获得好评，用户必须能够轻松地执行这些任务。这12个消费链任务中的每一个都应该被视为设计创新的目标，尤其是那些执行历史较差的任务。
我们发现每个消费链任务都有自己独特的任务图和需求表达集。
了解所有这些要求以及哪些没有得到满足，将使设计师和工程师能够获得精确设计创新所需的信息。
所有这些用户输入都可以通过结构化框架(例如图3所示的用户输入的层次结构)和需求的明确定义来捕获、组织和处理。
图3用户需求的层次
5。机会算法可以区分未满足需求的优先级
哪个用户需求代表了最佳的增长机会？要回答这个问题，企业必须找出哪些需求是最重要的，哪些需求是最不满足的。
如下图所示，机会算法是一个简单的数学公式，使公司能够做到这一点。
使用这种机会算法，公司可以优先考虑最有希望的增长机会(机会算法最初是在2002年1月发表在《哈佛商业评论》上的文章“将客户的投入转化为创新”中提出的)
作为结果驱动创新理论的一部分，它假设当需求很重要且不能很好满足时，就有创新的机会。
需求越重要，用户满意度越低，创造价值的机会就越大。使用该公式，最重要但最不满足的需求获得最高优先级:
机会=重要性+最大值(重要性-满意度，0)
未满足的用户期望代表了特定任务和新市场增长机会的核心，因为它们指出了为了更好地完成工作需要改进的地方。
例如，圆锯用户认为，将切断轨道的可能性降至最低是一个重要且目前不令人满意的结果，那么该结果代表了改进的机会。
另一方面，尚未完全完成的任务代表着创造新市场和邻近市场增长的机会。这些任务是用户想要的，但目前无法令人满意地完成，因为用于完成这些任务的产品或服务不存在或不足。
例如，如果人们真的需要在一夜的睡眠后清醒过来，那么这个任务将被导向一个全新的市场。
在过去的10年里，机会主义算法使得准确区分未满足用户需求的优先级成为可能。此外，机会算法在市场细分领域也非常有用，它允许公司找到一部分机会，即不同需求未得到满足的人群。
通过在机会景观模型中绘制研究数据，很容易找到市场中过度服务或服务不足的程度。图4所示的例子显示了市场服务不足。
图4机会前景模型
6。机会(未满足的需求)决定了采取哪种增长战略
通过帮助企业实施数百项创新措施的实践经验，我们发现只有六项战略能够通过创新实现增长。公司可以:
1.向现有平台添加新功能，帮助用户更好地完成核心任务。
2.向现有平台添加新功能，以帮助用户完成一项或多项其他相关任务。
3.创建一个新平台，帮助用户更好或更便宜地完成核心任务。
4.创建一个新平台，帮助用户更好地完成核心工作或一项或多项其他相关任务。
5.为新的任务实现者创建一个新的平台来执行核心任务。(寻找新的人群)
6.创建一个新的平台，使新的任务负责人能够执行核心任务和其他相关任务。
一旦公司确切地知道哪些用户的需求没有得到满足，它就可以准确地评估市场是过剩还是不足，以及采取什么策略。
公司可以迅速决定是否可以在现有平台上增加新的功能，或者必须创建一个新的平台(颠覆性的、激进的)来处理机会或会见新的任务执行者。
我们还发现，所有市场都包含这些策略，而且这些策略并不相互排斥。理想情况下，公司将优化所有战略的盈利能力。(更多信息，请参考托尼·乌尔维克的战略白皮书:战略的新视角)
7.分散的头脑风暴不起作用。有序和集中的想法工作。
许多公司将头脑风暴会议的成功与产生的想法数量联系起来。然后，他们努力评估所有的想法来决定采用哪一个。这是一种典型的创新思维方式。
然而，在一个结果驱动的世界里，方法已经改变了。
当用户需求已经被确定和优先化，并且知道需要哪种类型的创新策略(新平台或现有平台的新特性)时，创新将更加集中。公司员工和其他人可以完全专注于设计有价值的突破性解决方案，以满足高优先级和未满足的需求。
当需要一个新的平台时，公司必须首先设计一个能够完成任务的平台，然后是一个业务模型，然后是一个能够满足用户需求的功能集。
创造性生成的目标是生成一两个想法，这可以显著提高用户对未满足需求的满意度，并且可以用很少的产品成本、开发工作和技术风险来实现。
当人们围绕特定的未被满足的需求创造想法时，设计具有巨大用户价值的程序的机会将大大增加。企业从不缺乏想法——他们只是缺乏专注。知道创新的重点将会改变创造力的动机。(关于集中头脑风暴的更多见解，请参考《哈佛商业评论》2007年12月出版的《盒子里的突破性思考》。)
8.根据用户定义的指标准确评估概念
当使用传统的概念评估方法时，公司通常会将解决方案放在用户面前，让他们进行评估。用户被期望在产品和它们的特性以及它们未满足的需求之间建立联系，但是这些需求从未被清楚地表达出来。在这种情况下，用户经常给出相互矛盾的评价，这不能准确地反映用户对市场上产品的行为。
我们发现，通过要求用户根据他们自己定义的指标来评估一个新概念(平台或特性)，概念评估可以变得更加准确。
通过向用户展示一个功能，并询问该功能在多大程度上满足特定要求，可以进行完整而准确的概念评估。
使用这种方法，企业可以量化提高用户满意度的可能性，并确保对新产品和服务概念的投资。
成果驱动创新的好处
基于我们在该领域超过19年的经验和广泛的研究，我们认为有效的创新过程能够并且应该:
创新过程的所有步骤都被整合到一个基于衡量指标的系统中，以最大化效率和收入，从而可以衡量和验证价值创造，为公司提供一套完整和清晰的创新语言，以统一整个公司的价值创造活动，如开发、营销、沟通、品牌、研发、并购等。有效应对所有创新可能性，即保护和开发现有市场并进入邻近或新的市场。或者通过使用与企业的其他平台(如微软、甲骨文和思爱普)互操作的信息工具，为现有技术寻找新的市场，支持制度化，拥有成熟的绩效记录，并为企业提供至少70%-90%的潜在成功率，同时降低开发成本和上市时间。以结果为导向的创新具有这些和其他有利的特征。
采用新的创新标准
公司领导层有责任决定公司在寻求有机增长时应采取何种创新方法。
先思考必然会失败，传统的需求优先的方式也是不够的。以结果为导向的创新是一个理想而有吸引力的选择。
结果驱动的创新过程在过去19年中不断改进，是唯一成功概率为86%的创新过程。
掌握以结果为导向的创新，并使其成为公司运营DNA的一部分，将使公司能够成功管理有机增长，并给予其成功押注所需的信心。
作者:安东尼·乌尔维克，美国科罗拉多州创新管理公司Strategyn的首席执行官。
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