这一模式号称产业核弹，但能用好它的企业寥寥无几
最后更新：2020-05-18 11:20:54 手机定位技术交流文章
本文介绍S2b2C模式的概念，它的前身，它可能面临的隐患和这个模式背后的逻辑在未来，与您分享！
S2b2C模式最近经常收到好消息:
9月，基于微信生态的S2B2C新车在线撮合交易平台玉米车浩宣布，在2019年3月完成数百万轮天使融资后，最近又收到了梅花创投投入的1000万元预融资。8月份，跨境S2B2C平台京东海外仓库也报告称，最近蓝湖资本的第一轮融资和中鼎风险投资的第一轮融资连续完成，总额超过1000万美元。今年7月，成立三年的S2B2C体育空管理平台超庭体育也宣布完成数百万美元的天使轮融资。......在一系列颠覆行业的尝试和失误之后，扎根于行业的互联网人似乎看到了新的希望，并一个接一个地拥抱这种极具穿透力的商业模式，而资本也在这方面表现出信心，并积极跟进。
那么，这个看似充满红利的轨道能支撑多大的雄心，还有多大的现实风险？
首先，耗尽的“工业核弹”
工业互联网不同于消费互联网:在消费世界中，即使有成千上万个工业互联网，它们仍然可以使用一些通用的逻辑来构建商业模式；每个行业都是一个江湖，有不同的产品属性、利益相关者、合作关系、交易结构...提取共性相对困难。
除少数相对标准化的特殊行业外，中国大多数行业都是非标准化的，其典型特征是混乱。要通过互联网渗透到这些行业，仅仅向行业内的参与者提供一个链接或一类产品的授权是绝对不够的。他们更需要的是互联网渗透到整个产业链中。
从这个意义上说，阿里巴巴的幕僚长和湖滨大学的曾鸣教授提出的S2b2C可能是正确的模式。
他认为在这些行业中有大量的小商人乙(小商人乙用来表示量)。他们高度分散，是各个领域的地方领导人。他们有很强的联系和处理终端用户的能力，但是他们缺乏标准化供应链的支持，所以他们很难变得更强大。
他们需要一个供应链平台来提供三维的力量(服务)，并扩大他们和终端用户之间的交易规模。
这种模式的强大力量在于:搭建平台的企业利用了B的强大渗透力，能够将供应链的力量发挥到极致，并将其传递给C端用户，从而对整个产业链进行重构。
这种无处不在的渗透甚至可以颠覆像B2C这样的大平台。
具体而言，曾鸣教授还从浅到深定义了供应链赋权的几个阶段:提供SaaS工具(基本工具)、实现资源集中采购(降低成本)、实现共同质量保证(服务定制+质量标准化)、集成综合服务网络(产业链集成)以及提供数据智能支持(快速准确的市场响应)。未来越多，价值就越大。
显然，在达到最高授权水平后，整个产业链已经实现了在线、数字化和智能化，其中利润空自然让人遐想。如果我们说这种模式是改造产业链的炸药，用“核弹”来形容它的威力并不夸张。
自然，类似的模式吸引了资本的强烈关注。
我们对S2b2C模式的最新一轮融资进行了统计，这在市场上是比较认可的(如图1所示)，并且发现它通常呈现出较高的估值。
例如，汇通在一轮融资中获得45亿元人民币，在2018年B2B电子商务融资金额中排名第一(如果S2b2c模式不与B2B电子商务分离)。这一概念无疑激发了许多企业家的雄心，所以当时大量的互联网公司声称他们在做S2b2C。
图1资料来源:穆胜企业管理咨询公司整理
注:实际上，在线+离线模式通常被视为更典型的“新零售”。
二。S2b2C企业的两种演进模式
然而，根据我们的观察，大多数S2b2C商业模式都已经过时，而不是从一开始就设计好的。大多数声称已经是S2b2C模式的企业应该仍然“在路上”。
1.B2B电子商务的演进与升级
b2C企业的一类是从B2B电子商务发展而来的，这种发展遵循一条固定的道路(图2)。
一方面，B2B电子商务提供商会发现他们的限制在于缺乏一个坚实的数据库，交易模式无法继续。另一方面，企业SaaS将发现自己只是一个工具，无法发挥最大的力量，其服务模式极其混乱。
因此，两者将会合并。B2B电子商务提供商必须依靠企业级的SaaS来补充其最大的短板，并基于底层数据提供金融、物流和处理等各种综合服务，以形成“供应链解决方案”。
当这种商业模式有三个条件时，它将进入下一个阶段——交付模式。
该平台已经掌握了产业链中重要的基础交易，或者是产品或服务下游生产的最重要的供应链支持类型。该平台使这种在线交易数据化。这里，代替离线交易，即一旦在线就输入数据的“伪数据化”，交易自动进入在线。该平台拥有功能强大、布局有效的离线终端，能够提供交付和后续服务支持。毕竟，到乙交易不同于到丙交易。它可以实现基于标准产品的轻装运，或者需要一些帮助(如安装、加工、特殊配送、技术咨询等)。)。这种交付模式具有强大的力量，但远远不足以渗透到产业链中。要进入S2b2C模式，还需要两个条件:
在供应方面，所提供的“供应链解决方案”应该足够强大，以使许多分散的小型企业能够发展壮大，并帮助它们实现与最终用户的交易，而不仅仅是让大型企业变得更好。在需求侧，小B可以在C侧提供“流解决方案”，帮助小B创建、保留、激活和关闭私有域流，甚至建立公共域流池(流不是转售的)。“供应链解决方案”是B2B电子商务的原始基因，而“流程解决方案”不是它们的强项。曾鸣教授定义的S2b2C模型中没有提到后一种使能要求。在它的描述中，B自然有连接C端用户的专长。
然而，我们的观察是:B也缺乏流动，一些有流动的B甚至缺乏操作流动的能力。我们稍后将分析，如果没有这种授权，平台渗透到行业将是一个很大的伤口。
事实上，目前的S2b2C平台或多或少会给B提供这种能力，否则它根本不足以让人们对平台解决方案感兴趣。另一方面，这种授权也是实现产业链在线数据的关键。否则，大量的B服务C的过程不是在线的，S根本不能参与其中，只能成为一个全面的供应商。
资料来源:穆胜企业管理咨询公司
2.B2C电子商务的回归性
b2C企业的另一种类型是B2C电子商务的妥协。最初，他们持有流量(或有资本购买流量)，并希望使用“互联网+”的逻辑来“去中介化”各种行业，并消除像B这样的中间商，但最终证明这是一个错误的命题。
每一个行业都太深，除了一些行业的交易结构已经很清晰，其他的很难渗透。
在这些行业中，产业链长其实是有原因的，乙有它的价值。然而，“网直男”看到中间商，觉得利润空太大，所以他们用自己的粗方法渗透。结果，他们没有办法这样做，最终他们只会成为贩卖港口(广告)的商人。
换句话说，两个B and B都可以从这个平台购买流量和广告，但是这个平台不能促进交易。这给行业带来了什么颠覆？毕竟，这些不是这些行业的痛点。在线交易不能解决这些问题。
最典型的例子是:阿里、京东、苏宁等企业都高调进入房地产经纪领域，声称要颠覆这个行业，相信他们可以用流量撼动一个行业。然而，房地产交易是一个“沉重”的交易链。客户交易能否通过将流量直接推给最终用户来实现？
事实上，这也是许多深入行业的参与者的错误逻辑。唉，吴极牺牲了自己来证明这个简单的真理。金屋网、住房接入网、平安好住房等低佣金甚至零佣金的政策都失败了...
事实上，这是两种思维的碰撞:“消费互联网”和“工业互联网”。
前者的逻辑总是“颠覆”，希望建立一个网上交易平台，减少交易环节，提高交易效率。然而，与消费端的顺利整合相比，这种思维在工业端的进展似乎并不十分顺利。后者的逻辑是“使能”，希望建立一个在线产业平台，拉动数据链，提高产业内资源配置的效率。
这可能是互联网和行业结合的真正出路。关键的区别在于他们对“中间人”的不同态度:
来源:穆胜企业管理咨询公司
回到上述房地产经纪案件。
方多多是一个典型的“业内天才”，他认识到房地产经纪人B是行业活力的源泉。因此，根据不同类型房地产经纪人的需求，以SaaS系统为基础，将人(管理系统)、客户(终端流量)、金钱(金融服务)和磁盘(住房)四种资源制成十多种在线产品，使这四种资源在房地产经纪人成长过程中随时可以按需在线调用，真正实现“情景授权”。
到目前为止，梵多不仅在估值上成为了一只独角兽，而且还实现了上亿的利润水平。
也有一些B2C企业回归自然，从“给予流”到“给予供应链”。
从2008年到2014年，输卵管兔处于早期发展阶段。它被定位为一个典型的B2C企业，可以被视为一个信息匹配平台，即帮助终端用户找到合适的装修公司，解决装修行业的信息不对称问题。它的重点是移动各种商品或服务(设计，主要材料，辅助材料和定制家居)的家居装饰网上。
然后在2012017年上半年，为了保证质量，实现服务落地，他们也尝试了自营家居装修承包业务，从裁判变成运动员，成为装修公司的“对手”。
在此期间，其家庭装修承包业务的比例逐年上升，到2017年其收入的一半以上。然而，自2017年下半年以来，他们发现自我管理模式太重，无法完全了解行业，于是他们毅然承包并改造S2b2C(自我管理业务已缩减至收入的20.85%)，开始向B装饰公司提供培训、集中采购、购物指南、SaaS工具、会员管理、全屋定制和质检服务。
这不仅使毛利率从2017年的56.62%直接上升至2018年上半年的80.33%，而且大大提高了用户转化率、合同签订率等关键数据的表现。
中国有太多的非标准化行业，这些行业肯定不仅仅是交通行业。
如果没有S提供的“供应链解决方案”这样的平台，也就是说，用流动来“引诱”B，就不可能形成持续的粘性。
现实地说，如果你原本是一个交通港口，你将完全成为一个销售港口。如果你不是一个交通港口，你将陷入一场无底洞的交通战争。因此，“流量解决方案”不是直接、简单和粗略地提供廉价流量，而是提供工具和方法来操作私有域流量，甚至建立本地公共域流量池。
正是因为这个原因，作者对该行业的深耕犁更加乐观。他们不会从C侧流的概念中走捷径，这使得他们更容易找到正确的姿势来激励b
退一步说，即使他们缺乏“流动解决方案”的能力，他们至少可以在有限的范围内使他们的商业模式在逻辑上保持一致，并且不会通过烧钱购买流动来“自焚”。
三、浮华背后隐藏的担忧
到目前为止，已经有太多的企业使用S2b2C来识别自己，但是很少有企业是真正“连接”的。事实证明，“工业核弹”S2b2C并不容易制造，许多企业可能需要调整自己的姿态。
我们选择了公众比较熟悉的电子商务轨道进行研究。此外，为了避免在没有数据的情况下讨论商业模式的尴尬，我们研究了两个具有S2b2C商业模式的上市公司——美国股票的融合(零售)和1919年(酒类零售)的新三板。
其中，有许多在线个体店主被授权，属于新兴的在线会员电子商务。1919年授权离线酒类分销店可以被视为在线和离线相结合的“新零售”。这两种模式之间的比较有点像飞机对坦克，但应该注意的是，我们并不是试图判断一个企业是好是坏，而是试图找到一些关于模式的有趣的结论。
应该指出的是:
在2018年4月的大众传媒大会上，大众创始人兼首席执行官肖将大众传播模式归结为S2b2C。其中，聚集是云的集合。通过对供应链、物流、信息技术、客户服务等云资源的控制，向B(商店的所有者)开放，实现B与消费者之间的互动联系。1919年，年报披露“1919年是基于B2C和B2B的结合……1919年被定位为‘酒水服务解决方案和运营平台’……它实现了从销售导向型公司到平台导向型公司的演变。”其模式符合S2b2C的特点，在外部评论中一般被归类为该模式。两个样本的模式总结如下:
来源:穆胜企业管理咨询公司
注:PICC:中国人民财产保险公司，简称“PICC”。
聚集与PICC合作签订正版保护和补偿，确保每件产品100%正版；4M全过程质量控制体系:可追溯性管理——产品来源的可追溯性；空管理-可以监控存储链接；产品安全管理——高科技技术可以防止假冒。
销售路线管理-可以跟踪物流路线；CRE会员注册系统的功能是会员管理，根据顾客购买的频率和数量自动形成等级。1919会员有13个等级，导致每个产品的价格不同。
可以发现，这两个样本企业基本上具有S2b2C企业的特征。
那么，这个模型是否释放了预期的能量？
首先，比较业务结果。乙的增加带来了营业收入的增加，但这并不反映集中供应链平台带来的规模经济优势，成本和费用也同时上升，导致营业利润为负。
当然，这可以看作是企业在扩张期的战略。企业可能需要形成一个更大的B流池，以辐射更多的C端流，并最终在规模经济效应爆发之前积累到一定水平。事实上，这也是大多数互联网公司喜欢谈论的金融模式。只要钱能被烧掉，资本被接受，这个层次的逻辑就不是太大的问题。
其次，我们将横向比较期间费用。我们发现这两家企业的期间成本增长很快，但他们基本上量入为出，即基于毛利空。
总利润率约为20%，1919年约为10%。这是可以理解的。这里聚集了不少“两低一高”的产品，即低成本(如20元的面膜)、低单价(200元的零售价，便于用户决策)和高固定倍率(10倍，利润空巨大)；1919年的产品大多是相对透明的葡萄酒，购买成本和分销渠道都很明确。
因此，前者在0+和0+之间的销售费用上明显花费更多，并且从B扩展的速度来看，前者确实走得更快。但是，通过对“销售费用/营业收入”的分析，两者在销售效率方面都没有取得很大进展，聚集效率应该相对较高。
当然，我们也必须考虑在线客户成本上升的总体趋势。因此，对于大量在线客户来说，保持效率并不容易。
此外，两者的管理效率并没有提高，“管理费/营业收入”也有小幅上升的趋势。应该说，现阶段企业对效率没有这么高的要求，“占领地盘”仍然是首选，这是可以理解的。
最后，分析S2b2C模式的运输能力。
一方面，可以观察到库存。库存随着业务规模的扩大而扩大，因此与“库存/营业收入”相比，累计库存控制相当出色，从5%到8%不等，而1919年则相对“重”，从28%到37%不等。库存周转率更能说明问题。在收集模式下，库存周转率高达近30，而1919年不超过4。
资料来源:穆胜企业管理咨询公司根据公开财务报告进行整理
进一步从效率的角度来看，我们关注每一个企业产生的营业收入..企业数量在增加，经营收入也在增加。然而，单个企业的营业收入是否有所增加，显然是衡量b2C产业链效率(交付能力)提升和使能效率的关键。
聚集的增长趋势是相当可怕的，这是由它的会员制社会电子商务的属性决定的。
1919 B(商店)的增长(注:我们将1919 B定义为直接管理商店和隔壁的仓库商店，不包括直接管理商店)相对稳定，这是由其线下商店的属性决定的。虽然它曾经提出过一个疯狂的展览计划，但从效率的角度来看，这次聚会可能会表现得更好。尽管2018年商学院的数量增加了155%。然而，在如此快速的增长下，每家企业的收入并没有显著下降。尽管低于2017年，但仍高于2016年。
1919年，当B(商店)的数量以每年10%的速度增长时，每家商店产生的营业收入以每年10%的速度下降(注:它可以理解为一家受严格控制的特许经营商店，其主导力量在于平台企业而不是商店所有者)。
资料来源:穆胜企业管理咨询公司根据公开财务报告进行整理
总的来说，有几个结论:
1)这种模式在短时间内被普遍认为是“跑地盘不赚钱”。资本更看重b股的流动池及其背后的故事。
2)这种模式在短时间内被普遍接受为“光效”，理想状态下描述的在线综合通电不起任何作用。
换句话说，S提供的“供应链解决方案”仍然有巨大的优化空。因此，当前模式的爆发力基本上取决于企业本身的毛利空而不是网上授权的效率空,这决定了企业必须扩张多少“子弹”..
3)这种模式能否通过，取决于启用B后平台的交付能力，没有这个基础，再多的B也只是一个负担。
排除供应链因素，这主要是测试由S..相比之下，在线解决流量要比离线容易得多。因此，即使是线下的B也应该尽最大努力让它上线。正是因为在线会员的力量，该集群才能交付大量商品。
换句话说:它的乙不一定需要把商品送到丙方，他们自己可能就是最终的消费者。2018年，GMV 66.4%的份额来自会员购买。
应该强调的是，两个样本的姿态也得到资本的支持。例如，集群已经进入二级市场，并且该模式得到普遍认可。虽然1919年是在1.5级市场，但它背后有阿里。阿里认为终端商店的布局是一个战略举措，它们的风险并不太大。
第四，模式发展的逻辑
但上述情况会继续吗？
模式开发的逻辑是什么？
S2b2C模式确实是一条很大的赛道。自从它渗透到产业链，它已经实现了在线。无论是交易、增值服务还是解决方案交付，都有太多的利润空。
然而，从目前来看，除了方多和图巴图等顶尖学生外，进入这种模式的企业盈利能力并不乐观。
主要原因是网络授权还不够。
然而，这个行业原本就是一个线下江湖。将这个江湖搬到网上，重塑它的逻辑，对这些年轻的企业来说是一系列巨大的挑战。
面对这样的挑战，选择这样的企业还是要先做大。这一点可以理解，毕竟市场上有这么多的小百货店(如聚集地、学校珍宝、土布图、房多等)。)，或者可以布置的房间数量空是一样大的(例如1919年，贝壳等。)。先建立B的流动池，然后小心操作，这可能是一条相对合理的路线。
实际上，这种类型的企业已经在内部设定了疯狂的B侧交通扩张(或展厅)目标，大多数企业会毫不犹豫地将交通目标置于利润目标之前。当然，在筹集资金时，他们更能讲述这个流动池的故事。
从资本市场的反馈来看，这种b股流动池在估值中的作用大于盈利能力。我们可以看到，进入这条轨道的资本愿意深入挖掘工业互联网，并对未来感到乐观。从融资情况来看，这些企业将继续接受资本融资。在我们收集的19个样本中，有11家企业在过去两年(2017.8-2019.8)获得了相应的融资。
然而，从模型本身的分析来看，这种“占领”的方法与在消费互联网时代高抬贵手的方法没有本质区别。工业互联网的玩家最初认为，终端商家比终端用户更宽容，进入流量池后不会轻易离开。
但问题是:
一方面，如果B与平台的关系松散，跨平台生存的可能性极高。如果某个平台没有足够的能量，B不会输，但是它会休眠到僵尸流量中。这些企业中的大多数，B的LTV，都不愿意揭开伤疤。另一方面，如果B是平台所控制的密切关系，那么平台必须对其生存负责，这可能是一个“烫手山芋”。例如，1919年采用了直接管理商店模式，主要从管理费中赚取收入，但直接管理商店有拖欠管理费的悠久历史。2018年半年度报告显示，上半年应收票据和应收账款为6.6亿元，其中直营店管理费为6.18亿元，占93%。因此，作者认为，虽然这已经是一条“潜规则”，但最后一句“治天下，不图利，不图效率”的说法，在很长一段时间内都是不能接受的。
我们观察到的一个现象是，大量采用S2b2C模式的企业没有注意如何在网上、数据和智能的基础上发展。它用于通过堆叠成本、堆叠成本和堆叠头进行开发。不够的话，它会打击销售费用，网上分流，线下扫地，广告满天飞；
如果B认为能量不够，他会增加他的员工，并使用“手动模式”来改变B以增强他的能力，不管他是经济的还是不经济的。原因很简单。前者太难了，需要努力工作，而后者显然更直接，可能只需要持有b股流动池向首都讲述一个故事。
一个令人担忧的现象是，一些声称在做S2b2C的上市公司甚至不愿意披露他们的研发成本。
事实上，在B的流动目标之外，应该更多地关注利润和效率。然而，从另一个角度来看，追求效率并不是最终目标，而只是为了抑制企业试图“骗手”，迫使他们用正确的姿态来实现流动和利润。
以方正为例，它之所以能够健康发展，是因为它贯彻了这样的理念。2018年初，方多多提出了三大战略方向——商家战略、效率战略和利润战略，并提出“以商家价值为出发点，以提高效率为手段，以创造利润为结果”，很好地平衡了流程与运营的关系。
一切都必须回归S2b2C模式的本质。关键是“供应链解决方案”和“流程解决方案”能够使B实现进化。
为了提供这两种解决方案，平台必须基于产业链恢复和升级离线场景，并打开在线数据链，这是所有工业互联网模型的底层逻辑。所有绕过这一逻辑并利用规模扩张来制造诡计的模型都是错误的命题。
在这里，有必要提及另一种可能性——一个已经有一定基础的大型平台似乎更适合构建这个模型。因为，这种平台奠定了盈利能力和平台设施的基础，在前期的商业模式中，它们在利润、流量、数据、操作方法等方面都有沉淀。
只要他们不跳出自己的优势领域，向这样一个模式迈进可以被视为他们核心能力的溢出和一个自然的步骤。
目前，京东新渠道和阿里零售渠道的发展势头相当不错。说到底，这种大型平台有足够的耐心，可以支撑得很好。例如，为了解决B的担忧，阿里直接宣布了一项“四补偿政策”——高额补偿、逾期补偿、逾期补偿和缓行补偿。
一条大的赛道需要巨大的野心和更大的能力。对于这条赛道上的球员来说，他们并不缺乏雄心，但是如何一步一步提高他们的能力是他们必须面对的问题。我们想祝福这些勇敢的人，但前提是他们决心为行业创造真正的价值，而不是为资本创造粉饰的数据和故事。
#专栏作家#
穆胜，微信公众号:穆胜办事处(身份证号:HRM-YUN)，每个人都是产品经理专栏作家。他是著名的管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，企业管理咨询公司创始人，研究互联网商业模式和组织变革的专家。
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