美团的艰难B面

生产|老虎气味专业会员

作者|桑

对于商业界来说，从C端削减到B端从来都不是一个好办法。英美烟草公司是这样，美国代表团也是这样。

2016年7月，王星第一个提出“互联网后半部”理论，认为互联网产业未来的发展将从过去C端用户增长的驱动力转变为B端产业链效率的提升。与此同时，美国代表团的单边业务布局已经拉开。

根据美团历年的财务报告，将美团B的业务分为三个部分——“RMS餐饮管理系统(满足商户效率管理的需求)、快速驴购(满足商户供应链的需求)和美团小额贷款(满足商户运营和财务的需求)”，属于美团三大业务模块的新业务类别。

美国代表团提到的新业务包括三个部分:对乙方业务、共享自行车和在线汽车服务以及食品零售服务

根据最近发布的年度财务报告，美国集团新业务及其他分支收入同比增长81.5%，至204亿元，毛利率由2018年的负43亿元增至2019年的正23亿元，毛利率由2018年的负37.9%增至2019年的正11.5%。仅从数据方面来看，包含在美国集团新业务范围内的至乙方业务似乎在短短几年内就已站稳脚跟。

然而，如果你斜着看，你会发现美国代表团的业务正处于危险之中。“他不是一个好的创新者”，这给美国代表团施加了压力，要求其切入b股业务。例如，当切入RMS餐厅系统管理时，它面临着如何有效整合和及时进行自我研究的选择。当建造快速驴切入供应链时，他们遇到了国内同领域巨头的压力，如美国烹饪的激烈战斗。有些问题可以通过资本的方式来解决，但有些问题需要在原有商业模式的基础上进行改革。

目前，美国代表团在b方的情况与桑古洪治先生在他的《商业模式通史》一书中描述的非常相似在B2B行业，大多数笑到最后的人都拥有强劲的实体经济。对于B2B企业来说，真正的价值是客户信息和数据。但两者的话语权掌握在供应链的核心企业手中。"

高端业务带来的顶级流量给美国集团带来了更高的起点优势。问题是，对于一个已经在2C业务上建立了既定优势的美国集团来说，2B业务能否从上半年互联网的“交易频率”到下半年的“行业深度”得到合理的布局和连接？他们各自的困难是什么？

本文通过对美国使团驻在国业务的持续跟踪，从业务结构、市场因素和企业能力三个方面解构了美国使团在恢复驻在国业务的同时，在驻在国业务发展中所遇到的变化，并试图在驻在国构建美国使团的不同风格和各自的局限性。

#这是老虎气味专业版的B面布局的公共版本。原文发表在2020年5月14日的《老虎气味亲会员——深度案例》上。立即加入老虎气味专家，开启更多与美国集团#相关的案例分析

在RMS餐厅管理系统中，美国集团在b端建造了一个生态入口

2016年，美团推出了自己的智能收银机系统——美团收银机。

此前，餐饮管理云服务提供商如云、二维货、华乐等客户已经通过捆绑收银机瓜分了为餐饮提供增值服务的市场，云已经坠入红海。

“以华东市场为例。当时，有许多类型的智能收银机可供选择，美团并不是唯一的一个。甚至免费送货机的小业主也被搁置了。”一名在美国负责推销收银机的推销员被召回胡晓。具体表现在商业模式上。大多数为SaaS提供餐饮服务的国内主管都以交易为中心，并提供硬件和支持系统。功能配置没有明显差异，导致餐饮收银员同质化竞争严重。

恒业资本董事总经理蒋易表示:“美国队在b方的表现主要是‘强场面+大产业小需求’的逻辑。"

SaaS不是一个门槛很高的行业。根据中信建投证券的一项调查，在过去几年里，数千家初创公司涌入这一领域，但推出了类似的产品。尽管初创企业有不同的切入点，有些从点餐开始，有些专注于智能POS收银机系统，有些在线和离线连接，最终它们往往是类似的综合服务。

这意味着在每个服务提供商的B端的数据存储通常是相似的，但是它需要在商店定位、营销、客户关系管理和其他功能方面的大量C端数据支持。美国集团在定义自己的“餐饮+平台”方面的优势在于它拥有丰富的高端数据。

"小市场不能解决大企业的增长需求."克莱顿·克里斯滕森在《创新者的困境》中写道。雁行、传单、美食街等子行业的供应商不能独立发展业务，只能选择和带来最广泛的客户群，这在客户群上有一定的局限性。

另一方面，美团在外带期间已经实现了营销和客户关系管理功能，并将其整合到美团的餐饮管理系统中。举一个简单的例子，餐饮商可以通过“智能支付->”进行支付。成员->。“正在进行的活动”路径访问小梅的营销功能，并根据活动数据适时调整和修改应用程序端的活动，如收到/发出的优惠券数量、验证/发出的优惠券数量、参与者数量、验证的优惠券数量、收入增长等。

然而，大量原始商户和客户资源的积累使美国集团得以专注于技术服务，从而进一步提高了其在RMS中的壁垒(今年阿里收购8亿元客户主要是由于其在“SaaS平台”上的竞争力弱于美国集团，而SaaS对斯坦来说是一项极其有利可图的业务)。

基于这种平台思维，美团自然在RMS餐饮管理系统领域拥有整合基因。据相关数据显示，2016年已有近200家餐饮软件服务商加入美团点评餐饮开放平台，到2019年，这一数字翻了三倍——“已有600多家技术服务提供商加入美团点评餐饮开放平台”

另一方面，在来自竞争对手阿里的本土生活竞争压力下，近年来美团电平投资部和龙珠资本(美团电平产业基金)也一直在不断行动。

2014年12月，上亿元投资了小宝无线(一个商业无线无线操作平台)；

2015年4月，遥控餐厅(餐饮服务管理系统)投资1.5亿元；

2016年9月，钱康宝(在线支付和手机支付解决方案提供商)被收购。

2017年10月，投资者将投资超过1亿元人民币(R&D餐饮智能系统软件)。

2017年5月，核心消防互联网(在线和离线联通服务提供商)投资数千万元；

2017年6月，投资掌上快速销售(移动销售管理平台)；

2018年3月，在奥奇维(餐饮信息服务提供商)投资2亿元；

2018年5月，田字之星(餐饮信息服务管理平台)被收购。

2018年5月，屏幕技术(餐饮云ERP服务提供商)被收购。

2018年8月，投资华拉(O2O智能餐饮管理系统)。

通过资本运营，美国使团与皇家海军的竞争对手之间的技术差距进一步加大。"事实上，当我们购买美团收银机时，我们购买了一套完整的餐饮管理系统."北京的一位当地企业主告诉《虎闻》。

王星对RMS餐饮管理系统的夙愿很可能是充当美团2B业务的“大脑”，而不是通过短期销售系统获利。

“有必要知道收银机是餐饮企业操作数据的基本入口。采购、销售、存贷款、供应链等财务数据。以及诸如周转率和市场效率之类的运营数据围绕订单和流程数据进行集成。这将成为其他2B业务的媒介，如营销、运营分析、供应链管理等。”一位内部人士评论道。

事实上，与大多数中国SaaS人不赚钱的常识相反，RMS餐饮系统很可能在未来赚钱。

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尽管这似乎是一个有吸引力的行业，但在文章“美团没有生态”中也提出了质疑关于数字布局最困难的事情不是出售系统，而是首先建立数字基础设施。这需要多年的持续投资以及多个业务部门的密切协调和共生发展。但作为一家上市公司，面对定期财务报表的压力，它还能有信心进行大规模的数字基础设施投资吗？"

二、快速收购毛驴，处于种子阶段的当前业务水平

从美团2B的整体业务来看，RMS餐饮管理系统涵盖了商户经营、配送，O2O涵盖了餐饮销售，而供应链的发展意在构成商户业务的闭环。

换句话说，如果RMS餐厅管理系统是美军进入B端的入口，那么快速购买驴子是其至B端的重要核心。

根据郭盛证券在去年的“美国使命的第二曲线”报告，“理论上，中国的(食品供应链)市场优于欧美，上下游市场比美国更分散。此外，我们正处于食品饮料产业化的早期阶段，未来供应链企业的范围将会更广。目前，供应链市场的规模约为1万亿元。假设一个企业占10%以上，其GTV(交易金额)预计将达到1000亿元。”

快速驴收购成立于2016年，目标是美国食品供应链巨头Sysco。然而，王星并没有急于扩大其业务规模，而是选择了继续攻击正方业务，暂时避免了当时食品供应链中的参与者之间的混战。

2017年12月，美团电平宣布调整组织结构。其中，新组建了大型零售业务集团，协调生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务，强化外卖配送网络，打造生鲜零售等新能力，规划大型零售生态系统。

截至2018年3月，美团电平通过内部邮件宣布正式任命联想集团前高级副总裁陈旭东为美团电平集团高级副总裁，负责大型零售业务集团的B2B部门，标志着快驴采购在成立之初沉寂两年后正式重启。

"作为后来者，快速驴走美国路线，但它是不同的."一位业内人士对老虎味发表了评论。美国菜是由前窝点创始人刘传军创立的，定位于餐馆配料的B2B电子商务。它的目标是为中国大约1000万家中小型餐馆购买农产品。美国菜的特点是全流程自营的重资产模式，在物流仓储、仓储中心和冷链物流方面的投资较高。截至去年7月，美国菜拥有40，000名员工和17，000辆配送车，在52个城市建立了74个仓储中心。

快速驴没有一个全面的自我管理的美式烹饪物流仓库，而是通过与第三方的合作。

业内人士认为，“作为上市公司，要考虑利润压力，而采购、分拣、仓储、物流等环节的建设成本又高又难。因此，美国集团短期内不会复制美国料理的自我管理模式，因此选择与第三方合作是一个明智的选择。但从长远来看，如果你想继续扩大食品供应链中的蛋糕，你必须向自我管理模式靠拢。”

根据葫芦画瓢，快驴在陈旭东的带领下沿着美式烹饪的道路开始了如火如荼的建设。需要强调的是，物流和仓储方面的投资被忽略了，快驴找到了一种新的玩法——“供应方数据+现金流+杠杆”，这使得快驴可以继续在线烧钱的方式。在接下来的4月和5月，美国集团的快马在上海大举推进，到6月底，累计交易额突破10亿元，美国菜品之间出现了一波良性竞争。

根据相关数据，截至2018年11月，美国驻2B使团的业务同比增长471%。美国烹饪在两年内完成的100座城市计划只花了大约一年的时间。到2019年，快速驴采购将进入全国22个省，全年有45万活跃商户，月销售额将保持快速增长。从效果来看，快驴似乎取得了良好的效果。

然而，陈旭东的辞职为快速发展的驴按下了暂停按钮。据说王星的妻子郭万怀目前已经亲自打理快驴业务，而快驴还没有找到另一个更合适的经理。

几乎就在陈旭东离任的同时，美国代表团联合创始人兼高级副总裁王会文在他的演讲《消费互联网与工业互联网的融合》中表示，“工业互联网与消费互联网不同，其演进速度非常缓慢，因为行业往往涉及沉重的资产、投资和消费者行为，所以当与互联网结合时，往往会有很多困难。”言下之意是，如果美国联盟继续消费互联网，它将不起作用。柚子投资伙伴程鹏在《虎味专业》中写道:“揭示底部:美国联赛、海底捞和美国美食”。谁能成为中国的Sysco？"当时，业内估计快速驴的损失将接近10亿英镑."

“食品供应链是一个巨大而潜在的市场，但国内食品饮料产业链上下游分散，目前食品供应市场集中度低的状况短期内难以改变。到目前为止，我们还没有一个好的商业盈利模式，这也是事实。人们只看到了Sysco的快速扩张，却忽略了一个重要的问题，即Sysco的商业模式实际上是靠规模效应来赚钱和取胜的。另一方面，它有足够的现金流来维持业务运营。”业内人士向《虎味》透露，“目前，选择几个地区进行试点可能是个不错的选择。”

这意味着，即使食品供应链有一个伟大的蓝图，它必须是一个长期和周期性的业务。短期赌博只会让现金缺口越来越大，尤其是对美团这样的上市公司来说，这一定不是一个理性的选择。在写这篇文章之前，老虎气味联系了美国集团关于快速驴业务的当前发展。该美国集团的快速驴购买拒绝采访，因为“该业务仍处于小步骤和快速运行的阶段，迄今没有什么外部声音。”

这进一步证实了“王星自己可能还没有在食品供应链中找到一个好的商业模式”的猜测。尽管没有采访资源，我们仍然可以从美国组最近的行动中看到驴的快速发展。

今年3月9日，美国代表团从粮食分销企业王家环农产品集团获得了6亿元的B轮融资，这是近期内国内代表团在粮食分销领域最大的单笔融资。此外，根据美国集团最近发布的年度财务报告，“就B2B餐饮供应链而言，我们将在2019年优先考虑业务发展、产品选择和核心竞争力。我们重视高质量商户的发展和运营，通过增加商户的钱包份额、购买频率和每笔交易的交易金额来增加每个商户的平均收入。此外，我们将根据地区分布和商户购买频率调整产品结构。”不难看出，美国代表团仍然坚定地致力于食品和材料供应链，但其方向更侧重于商户的运营和维护。

早在今年1月，一群美国快驴BD在智虎上写道:“快驴BD从一开始就注定要以地面推进的形式进行客户拜访和推广。此外，在快驴的前面还有一个巨大的美国食品网，所以当快驴还没有站稳脚跟时，最好效仿美国食品网。”

第三，“隐形”美国集团是资助一个被遗弃的孩子还是一个大动作？

王兴提出“建设一个1000亿资产规模的金融企业”，至今才五年。然而，在过去的两年里，与美国集团的其他业务相比，其金融业务似乎是“无形的”。

众所周知，要进入金融领域，车牌是唯一的出路。到目前为止，美国代表团已经在其金融业务中形成了包括支付、贷款、网上银行、财富管理和信用卡在内的商业体系。

美国代表团金融业务发展(来源:中信建投证券)

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从业务角度来看，美国集团的小额贷款业务(分为个人消费贷款和商业贷款)比较顺利。根据美团招股说明书中的数据，金融业务支付和小额贷款发展迅速。截至2018年4月，美团主营信贷业务应收贷款为20.92亿元，其中约14亿元来自商户，7亿元来自客户。

柚子投资合伙人彭成在《老式供应链金融，什么是蓝海市场？文章中提到，在商店领域，银行和其他金融机构已经尝试过金融服务。然而，除了少数大型连锁商店，大多数商店的财务状况都不太令人满意。国内连锁餐厅的寿命短于国外连锁餐厅，难以准确捕捉门店流水和店主的瓶颈，导致餐饮门店贷款成本高、坏账率高。

因此，美国代表团尝试了一条成功的途径——向外国公司出售贷款。外卖在很大程度上依赖于美国集团的转移。一个商店里的钱并不多，坏账所有者可以负担得起。因此，整体金融操作和风险成本较低，而利率较高。

业内人士认为，“美国集团的起步能力在于积累了多年的本地生活业务和海量的业务信息，因此可以用较低的信用调查成本来评估企业的还款能力，进而为不同经营状况的企业提供不同的利率贷款标准。美团金融希望走的道路是给大多数中小餐饮企业一个相对较低的贷款利率，给大多数投资者一个相对较高的风险回报率，并利用数据优势实现真正的普惠金融。”

美国集团小额贷款删减的场景主要集中在丙方(主要是餐饮和外卖)，这是一个典型的小额高频场景，金额小，贷款需求低。这种场景的支付属性比分期付款属性更强，只能通过先付款后票据分期付款的方式来完成，但市场巨大。然而，事实上，与其他互联网巨头相比，美国集团的整体金融运营越来越慢，已经错过了支付和消费金融领域的行业最佳时期。

当时，一位金融从业者在接受媒体采访时表示，“现阶段，美国集团的金融业务仅限于生态流量和资源的金融实现。它看不到任何进一步扩张的雄心，也没有足以利用其金融业务快速发展的亮点布局。”

就美国代表团而言，其财务布局更具战略性。根据郭进证券的整理，美团2B的金融服务倾向于匹配O2O企业服务中小商户的需求演变。对商家来说，美团的金融服务为他们提供了开设新店和更新资金的便利，使商家更加依赖平台，形成产业生态活力。

但是贷款业务能成为美国使命的另一面的摇钱树吗？这仍是一个疑问。毕竟，如果仅仅依靠简单的生活服务场景数据(通常消费金额较小)，很难建立一个合理的金融信用体系。

4.美国代表团在建设生态单边的道路上会面临哪些隐患？

王星的超级平台梦想(尤其是在生活服务领域)可以概括为“从产业链上游的供应链(餐饮原料)，到中游的商家(营销和信息管理)，再到下游的消费者(订购和分销)。为了实现这一梦想，美团必须跟上B端业务模块的发展。然而，很明显，在分析了RMS餐厅管理系统、快速驴购和美团小额贷款之后，不难发现每个业务都有其自身的局限性。

从系统的角度来看，在2C业务中，美团评论总是面临来自阿里和携程的竞争压力。就2B业务而言，美国集团的b股业务增长时间不长，仍处于探索的初级阶段。随着阿里巴巴、腾讯和京东等巨头的进入，王兴一直无法为每个业务模块找到合适的掌舵人。美国集团应该如何协调2B和2C双轨运营？

#由于篇幅有限，删除的版本并没有详细说明限制美国集团单边业务发展的深层原因。详情请见美国组专为会员设计的B面布局#

回顾美国队过去在C端的比赛风格，可以总结为三个方面:“不断寻找机会并尝试它们”，“利用错误的竞争法找到巨人不存在的市场并定位自己”和“利用独立的小团队并尝试小规模的新项目”。这意味着过去铁军的C端高频流发挥和创新能力都不够。让美联进入周期长、资源多、投资固定的B端业务可能不是一个有效的策略。

这个不对称问题最令人困惑的是，增长和利润最理想的捷径是向上流动、更明智的管理、更具前瞻性的规划以及其他“好的”管理因素似乎都无法解决这个问题。

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