章华说
每一个成功的企业都基于一个简洁明了的企业理论和相应设定的目标。
“什么是商业”的答案从来就不明显。为了找到正确的答案，管理层必须从思考“谁是消费者(顾客)”开始，通常消费者有很多种。管理层还必须考虑“业务应该是什么”以下，享受:
作者:彼得·德鲁克
资料来源:华章管理(id: hzbook _ gl)
从文艺复兴时期佛罗伦萨的美第奇家族，17世纪末英格兰银行的创始人，到今天的IBM的托马斯·沃森，所有伟大的企业创始人都有一套清晰的企业理论，贯穿他们的决策和行动。
一个真正成功的企业家的特点不是有准确的直觉，而是坚持一套清晰、简洁、深刻的企业理论，这不仅可以积累巨大的财富，还可以创造一个可持续发展的组织。
企业家不需要分析概念，也不需要向他人解释自己的商业理论，更不用说告诉细节了。他们都是思想家、分析师和高管。
然而，企业需要对自己的理论进行彻底而开放的思考，这首先需要明确界定企业的目的和使命，思考“什么是企业，应该是什么”。
如今，企业理论很容易过时，被淘汰的速度也很快。
除非企业赖以建立的基本理论清晰明了，否则企业往往会顺应潮流。
如果一个企业不能理解它的身份，它代表什么，它的基本理论、价值观、政策和信念是什么，那么它就不能理性地改革。
亨利·福特和福特汽车公司的早期历史表明，即使是最杰出的创业思想也会很快过时。
1907年，一个完全改变了经济和社会观的企业家概念诞生了。20世纪20年代初，持有不同的新企业理论的通用汽车公司迅速占领市场，几乎将福特赶出市场。亨利·福特的概念很快就被淘汰了，仅仅相隔15年。
只有当一个企业清楚地了解它的使命和目的时，它才能建立一个清晰而现实的目标。
使命和宗旨是企业主要事务、战略、计划和工作安排的基础。它是管理层设计管理职位的起点，也是组织结构设计的起点。结构遵循策略。
战略决定了已建立企业的关键活动。该战略要求明确“什么是并且应该是业务”。
01各级经理的决策
与以前的组织形成鲜明对比的是，今天的组织实际上聚集了大量具有各种知识和技能的人才。
然而，知识和技术也意味着相关人员可以影响如何开展工作以及如何在实践中开展工作的决策。
必要时，管理者需要做出有风险的决定，而使用计算机不会改变这一事实。
事实上，计算机已经导致高层管理人员更多地依赖于低层管理人员做出的决策，因为后者稍后将被转换成计算机数据。
20世纪50年代初，当电脑首次上市时，我们听到了许多关于中层管理人员即将被淘汰的评论。然而，事实上恰恰相反。在接下来的20年里，所有发达国家中层管理人员的数量急剧增加。此外，与传统的中层管理者不同，新出现的中层管理者在很大程度上是决策者，而不仅仅是高管。
因此，影响整个企业及其绩效的决策是由组织中所有级别的经理做出的，甚至是非常低级别的经理。
做什么或不做，继续做什么和放弃什么，维持或放弃什么产品、市场和技术，类似的基于风险的决策是当今企业面临的现实，通常由大量下属人员做出，他们通常没有传统的管理头衔或职位。
整个组织有一个共同的愿景，相互认可，一致的方向和努力，并需要一个明确的定义“什么是业务，应该是什么。”
02“什么是业务”并不明显
了解一个企业的业务似乎是最简单或最明显的事情。钢铁公司生产钢铁，铁路公司运输乘客和货物，保险公司投保火灾险，银行贷款。
事实上，“什么是商业”几乎总是一个很难回答的问题，而正确的答案通常并不明显。
只有最高管理层才能确保这个问题得到应有的重视，找到有意义的答案，从而使企业能够规划自己的路线并设定相应的目标。
一些经理回避这个问题并非没有道理。问这个问题会引起争端、分歧和冲突。
问这个问题总是会暴露最高管理层内部的分歧和分歧。那些在一起工作多年并认为自己了解对方想法的伴侣突然意识到他们之间存在着严重的差异。
事实上，在最高管理层引入异议非常重要，主要是因为“什么是业务”这个问题从未得到正确回答。
这个问题的答案从来都不是从“事实”中得出的逻辑结论。找到答案需要判断和相当大的勇气。
答案很少遵循“众所周知”的现实，永远不应该建立在看似合理的基础上，也不应该在短时间内做出决定，这注定要遭受痛苦和挣扎。
管理层避免问“什么是生意”的另一个原因是它不愿意听取意见。每个人对“什么是商业”都有自己的看法，但管理层讨厌无休止的会议和辩论。
定义企业的目的和使命只有一个焦点，即起点，这就是消费者。消费者定义企业的业务。
企业经理可能会满怀希望地认为，消费者会花几个小时讨论相关产品，但有多少家庭主妇实际上相互讨论过她们洗的衣服有多干净？
如果一个品牌的洗衣粉有问题，他们会立即换成另一个品牌。
消费者只是想知道未来产品或服务会为他们带来什么。所有的注意力都集中在他们自己的价值观和需求上。任何解释“什么是商业”的严肃尝试都必须从上述关于消费者的事实开始。
03谁是消费者(顾客)？
“谁是消费者”是界定企业宗旨和使命的首要问题。回答这个问题不容易。答案一点也不明显。在很大程度上，如何回答这个问题决定了企业的自我定位。
“谁是消费者(顾客)”的正确答案通常是几个顾客。
大多数企业的消费者至少包括两个群体。也有一些企业在经济上只有一种类型的客户，但在战略上有两种或更多种类型的客户(购买决策)。
IBM在计算机行业取得巨大成功的一个原因是，该公司早就认识到，如果计算机要卖得好，企业中不同职位的人必须购买它们。
使用计算机的人，主要是会计人员和财务人员，必须购买它们，但最高管理层也必须购买它们，以及那些使用计算机作为信息工具的人，即运营经理。
从一开始，IBM就向上述所有人出售计算机，并仔细考虑每种人在寻找什么，他们需要知道什么，他们认为什么是有价值的，以及如何与这些人建立业务关系。
思考“消费者(顾客)在哪里”也很重要。在20世纪20年代，西尔斯成功的秘密之一是发现老顾客出现在不同的地方:农民的流动性变得更大，他们开始在城镇购物。
这使得西尔斯比大多数美国零售商早20年意识到，零售店的位置是一个重要的企业决策，也是回答“什么是商业？”这个问题的一个重要因素
下一个问题是:“消费者(顾客)买什么？”
凯迪拉克工厂的员工说他们制造汽车，公司的正式名称是通用汽车公司的凯迪拉克分部。
但是那些花15000美元买一辆全新凯迪拉克的人主要是购买交通工具还是购买声望？凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特、大众吗？
尼古拉斯·德·雷斯塔(Nicholas de Restat)是出生于德国的维修技师，他在20世纪30年代的大萧条时期接管了凯迪拉克，他回答说:“凯迪拉克的竞争对手是钻石和貂皮大衣，其消费者购买的不是“运输”，而是“身份”。
“这个答案拯救了即将停产的卡迪拉克。大约花了两年时间。尽管凯迪拉克仍处于大萧条时期，但它仍成为通用汽车的主要增长业务。
如果管理层想了解企业的目的和使命，最后一个必须考虑的问题是:“什么是消费者(顾客)的价值”。
也许这是最重要的问题，但也是最容易被忽视的问题。
其中一个原因是，管理者非常确信他们知道这个问题的答案——所谓的价值是企业认为的质量，但这几乎总是错误的。
例如，对十几岁的女孩来说，鞋子的价值在于时尚，她们的风格必须是时尚的。价格只是次要因素，耐用性根本不是价值。
几年后，时尚将不再是同一女孩的必需品，而是一种约束。
她不会购买非常过时的款式，但她已经将注意力转移到耐用性、价格、舒适性和适用性上。同一双鞋在青少年眼中是完美的，但姐姐可能会认为它没什么价值。
消费者从来不会只购买一种商品。顾名思义，消费者购买的是满足他们的需求。换句话说，消费者购买的是价值。
然而，根据定义，制造商不能创造价值，只能制造和销售产品。因此，制造商眼中的质量可能并不重要，但这只是一种浪费和无用的开支。
很少有人认为“消费者(顾客)的价值是什么”的另一个原因是，经济学家认为他们知道答案:价值就是价格。事实上，即使这不是一个错误的答案，它至少是一个误导的答案。
价格绝不是一个简单的概念。可能还有其他价值决定价格的真正含义。在许多情况下，价格是次要的，只是一个限制因素，而不是价值的本质。
04何时思考“什么是业务”
大多数经理只有在企业陷入困境时才会思考“什么是企业”。当然，这个问题必须在那个时候考虑，它可能会带来惊人的结果，扭转看似不可避免的衰退趋势。
然而，等到企业或行业陷入困境时才考虑这个问题是不负责任的。
事实上，企业在新成立的时候应该考虑这个问题，尤其是那些有抱负的企业，应该仔细考虑他们的业务是什么。这类企业最好在成立之初就确立明确的创业概念。
认真思考“什么是商业”最重要的时刻是企业成功的时候。
成功往往会让导致成功的行为变得过时，这反过来又会塑造新的现实，最重要的是，会带来一些独特的问题。
对于一个成功企业的管理来说，思考“业务是什么”并不容易，因为企业内部的每个人都觉得答案太明显了，不能在上面浪费时间。反思成功从来都不流行。
因此，最重要的是，当企业实现目标时，管理层应该不断地认真思考“什么是企业”，这就要求管理层高度自律和负责任，否则就会导致企业的衰落。
05“业务是什么？”
迟早，即使对“什么是商业”这个问题最成功的回答也会变得过时。
一个企业的目的和使命的定义很少能持续30年，50年甚至更不可能。通常情况下，如果能持续10年，相关人员会感到满意。
因此，管理者不仅需要思考“什么是业务”，还需要进一步问:“业务会是什么？”
外部环境的哪些变化可能会对企业的性质、使命和宗旨产生重大影响？如何将这些期望融入企业的经营理念、目标、战略和工作安排？"
同样，市场、其潜力和发展趋势只是起点。
假设消费者、市场结构和技术状况没有发生根本变化，我们的业务在10年内预计将占据多大的市场份额？哪些因素验证或反驳了这些期望？
最重要的趋势是人口结构和人口动态的变化，但很少有企业注意到这一点。按照经济学家的观点，商人传统上认为人口是一个常数。
人口因素的重要性不仅在于人口结构对购买力、消费习惯、劳动力规模和结构的影响，还在于人口变化是唯一可以真正用来预测未来的因素。
美国杂志业的戏剧性变化表明，即使是微小的人口变化也能产生巨大的影响。
直到1950年左右，大量杂志仍然是美国最成功和最有利可图的媒体。然而，当时的典型代表，如《科利尔》、《周六晚邮报》、《展望与生活》等，现在每况愈下。
人们通常把这种情况归因于电视的兴起，但是杂志并没有受到电视整体的影响，就像他们以前没有受到广播的影响一样。
相反，在电视兴起之后，杂志的总发行量和广告收入都迅速增加，而且这一趋势还在继续。当前形势的原因在于人口形势的变化。人口状况变化的主要原因是教育水平的提高，次要原因是年龄结构的变化。
同样质量的大规模受众群体不再存在，而是被一些专业大众市场所取代，即受众数量可观但有限、教育水平和购买力高得多、专业兴趣明确的群体。
这个群体比前一代人阅读更多的杂志，原因很简单，他们更擅长阅读。对于杂志广告商来说，市场比以前更好，原因很简单，读者购买更多。每一个受过良好教育、营养丰富的读者都是公众和专业读者。
很明显，读者群的变化趋势可以在1950年准确地预测出来，因为当时人口数据的变化已经开始，而大量的出版商已经清楚地看到了这一点。
正是基于这种认识，在过去的20到30年里，美国杂志如《商业周刊》、《现代新娘》、《体育画报》、《花花公子》、《科学美国人》、《今日心理学》和《电视指南》都取得了非凡的成功。第二次世界大战后，这些杂志采用了由大量杂志首先发展起来的基本编辑、出版和广告概念。同时，根据人口统计情况，他们把重点放在有共同兴趣和爱好的特定群体上。
这些杂志的发行量都超过500，000份，但它们都集中在特定的群体，小心避免吸引普通读者。
管理层有必要预测经济变化、时尚品味变化、竞争形势变化等因素引起的市场结构变化，竞争必须始终按照消费者购买产品或服务的概念来定义，因此它必须包括直接竞争和间接竞争。
至于作者:彼得·彼得·德鲁克，管理学科的创始人，他被尊为“大师中的大师”和“现代管理之父”。他的思想传播并影响了130多个国家。
本文是《华章管理》的第一版。内容摘自机械工业出版社华章公司出版的《理解管理》。请获得我们的授权进行重印。
-8。-邓永锵！唐大卫！唐大卫！
~是时候开奖了~
在前天的书单中，“这15本经典畅销书，管理者都喜欢读(福利捐赠)”，我们做了一次福利捐赠活动，华章管理层的读者反应强烈~
这些回答都非常好。
从这些评论中很难选出最分心的孩子。...
梅做了很多选择，最终选择了五个粉丝。
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1“理解管理”
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