作者|麦清曼迪华大品牌成长研究所创始人
如上所述(点击直接阅读原文:HBG案例委员会预测|为什么消费品行业有这么多黑马？)
这些都是《HBG案例解读》第一篇文章要关注的内容。
应该注意的是，HBG的张文一直没有放入大量的数据和图表，而是专注于品牌成长的基本逻辑解释，以及什么样的战略灵感值得品牌同仁参考。如果有同事对原始数据和图表感兴趣，可以自己查阅公开数据或联系HBG研究所获取相应资源。
WonderLab的选择从“替代餐”的子类别开始，然后扩展到“美容营养”的类别。事实上，这是“大赛马场”思维下的正常而正确的选择。所谓“正常”是指任何有创业经验的同事，如果在创业前经历过挫折或失败，都会有同样的感受——对于创业来说，选择“轨道”是最重要的第一步。
所谓的赛道实际上是市场空在第一位，包括现有市场空和潜力空。关于选择“做一个大赛道的小品牌还是一个小赛道的小品牌？”这个话题过去在张文的HBG研究所讨论过。详情请参阅本文张文(点击直接阅读原文:HBG释义|大赛道小品牌或小赛道小品牌)。
许多企业家在选择赛道时，可能会从他们的“资源禀赋”、“兴趣”和“差异化”入手，想要开辟一个全新的差异化类别，创造一个别人无法注意到的蓝海业务。但是，这种差异化的类别或蓝海业务本身的增长空又如何呢？这还有待讨论。
通常在碰壁之后，人们会发现许多商机并没有被其他人所注意到，但是其他人却不愿意这样做，因为他们的增长空是有限的，并且轨迹太小，这将限制品牌的增长空并且使其难以保持利润。
品牌毕竟是生意。做生意时，不能忽视增长和利润这两个核心指标——毕竟，没有赚钱的是公共福利，没有增长的是爱好。只有不断发展和盈利的企业才能成为成功的消费品品牌。
起初，食品替代品类别可能不是传统意义上的大型赛道，但它们属于典型的新兴类别。消费品行业总是有机会让这样的类别重复出现，让新的类别猛增——这部分是由于消费需求的升级和需求方面消费规模的增长。另一方面，是供应方新品牌的涌入、联合教育和更大的市场渗透。例如，化妆品行业在过去两年也是这样，不断涌入新品牌，共同教育和扩大化妆品的市场渗透率。
WonderLab的团队背景实际上非常类似于近年来崛起的10亿消费品增长黑马:
早在去年，研究所就给发了一篇相关的文章《创业走进2.0:从草根到专业》(点击直接阅读原文:《创业走进2.0:富二代、创二代、鲍二代)。
近年来的明显变化是，创业已经变得专业化、专业化和团队化，很少有基层20岁创业的案例，也很少有个人英雄理想主义的反扑案例。近年来能够迅速发展的品牌背后，基本上是一个拥有专业背景和行业经验的老车手团队和一个90后年轻高管团队的组合。
许多新兴消费品品牌将把80%的精力用于内部渗透，而不是外部渗透。例如，如果品牌定位挣扎的时间太长，如何才能更有差异化？产品给老板的印象如何？幻想花束不怕深巷。这给品牌和产品本身带来了“太大的压力”。然而，它对外部渗透重视不够。这与“有钱或有预算”无关。
什么是“大渗透”？不是为了砸钱，也不是为了传播网络，商店分销，广告。
HBG研究所的“大渗透”张文往事(点击直接阅读原文:了解HBG大渗透)。
事实上，这是相对直接和接近常识的，因为“大渗透”是每个品牌实战运营商应该具备的基本战略思维。
为什么是“基本”？
这是因为几乎没有必要教授或阅读营销教科书。只要一个人亲自处理过品牌(请注意，这指的是市场操纵，而不是部分执行)，他就会从常识中认识到“渗透”对品牌成长的重要性。没有大的穿透力，几乎是嗨。
为什么是“战略思维”？
因为太多的品牌经理无法清晰区分初创品牌的目标序列，太多的品牌经理纠缠于过程和程序正义，而忽略了本质目标。
品牌成长的基本驱动力是什么？这不是简单的行动，如定位、差异化、包装设计、流程运作和渠道分销，而是回到最根本的客户层面:
品牌增长来自更多的顾客吗？是更高的购买频率还是更高的单价？
通常在理论上，三者都可以使用。但在现实中，事实往往是:
事实1:在同一类别中相互竞争的品牌之间，购买频率几乎相同。品牌很难改变顾客的类别购买频率。
即使客户通过某些营销活动增加了购买频率，也往往会推动整个类别的购买频率，而不是单一品牌的购买频率，从而增加了该类别中几乎所有品牌的购买频率。例如，亿达口香糖曾经开展的“一次嚼两块”的经典营销活动在短期内促进了亿达口香糖的销售增长，但从长期来看并没有显著影响亿达口香糖的市场份额，因为不同品牌的消费者嚼口香糖的频率是相似的。
事实2:品牌经常发现很难通过提价来促进销售。
你的品牌首席财务官会告诉你，价格的上涨会提高顾客购买的门槛，从而导致顾客流失或顾客规模缩小，而整体销量变化不大。事实上，每一个品牌都在失去顾客，仅仅靠20%的顾客来实现80%的销售额往往很困难。
真正有助于品牌成长的不是品牌的大客户或忠诚客户，而是小客户和新客户——这是近年来新品牌快速成长的根源:吸引了大量的小客户和新客户，大大扩大了整个类别的客户规模，也就是说，新品牌不断提升整个类别的渗透率，扩大了整个市场板块，而不是掠夺大的老客户。
简而言之，品牌增长的最大驱动因素是客户渗透率的增长。只有越来越多的顾客购买品牌，才能真正促进品牌销售和市场份额的增长。
因此，“大渗透”的重点不是扔钱的中间过程，而是增加客户渗透的结果。无论采用何种方法，无论预算有多少，我们都应该首先在力所能及的范围内刺激品牌渗透力的增加，并不断吸引新客户。
许多不注重外部渗透的品牌实际上都有预算，但他们不注重思考，更注重内部。通常，有创意营销背景的设计师或品牌创始人会更多地涉足室内。然而，许多可能没有多少预算的新兴品牌正在尽最大努力渗透到外部世界，并且不浪费任何机会来赢得更多的外部渗透机会。
在从0到1创立一个品牌的过程中，它可能会面临许多任务，其中大多数还面临着预算紧张的现实。然而，品牌成长的核心任务，即“大渗透”，不能因为预算少或任务多而被忽视。
你知道，很少有品牌从一开始就有庞大的营销预算。数以千万计的大品牌来自于小预算的过程。推动小品牌成长的核心关键是品牌运营商始终坚持同一原则，将“大渗透”作为品牌成长的核心目标。
WonderLab完全一样。从品牌创立之初，就面临着预算紧张的现状，以及新产品开发、供应链管理、营销创新、渠道运作、团队管理、融资和财务等各种复杂问题。然而，创始人的核心任务仍然是尽一切可能促进品牌在客户群体中的巨大渗透，这是一个非常罕见的战略选择。
此外，“大渗透”不仅是一种留在创始人头脑中的战略，也是整个团队自上而下的统一战略方向。这是真正考验创业团队能力的时刻。毕竟，如果你付诸实践，你会发现80%的团队问题是由不一致的认知造成的。为了统一内部每个人的思想，WonderLab创始人不仅亲自为团队反复培训核心战略，还邀请外部同事对团队内部进行培训。
大渗透有两种方式:营销渗透和渠道渗透。对于初创品牌，在资源有限的情况下，哪一个应该是首选？
这一方面取决于当前的市场形势，另一方面取决于每个品牌的禀赋资源。例如，拥有强大渠道资源的新兴品牌往往采用大渠道渗透为主、大营销渗透为辅的成长战略。然而，拥有强大营销资源的新兴品牌，恰恰相反，更注重营销。
哪条路更适合初创品牌？理论界可能会在纸上讨论利弊，但在现实中，没有正反两方面的比较。条条大路通罗马——只要有助于提高客户渗透率，就能促进品牌销售增长。当它发展到一定阶段时，两条道路将达到相同的目标。
作为一个新兴品牌，WonderLab的创始团队，作为消费品行业的持续创业者，积累了渠道资源和清晰的营销战略思维，因此禀赋资源相对均衡。早期以天猫渠道为阵地，从0到1开展品牌建设和营销，促进品牌在新客户中的渗透。
谈到营销渗透的实施，许多人可能会怀疑现在是否存在“交通萧条”。你能找到爆裂并变成红色的流动凹陷吗？
在现实中，人们会发现这非常困难。没有所谓的流动抑制，也没有现成的抑制。有必要对团队进行培训，以挖掘出红海流池中高度变革的强大执行力。没有一个初创品牌只能在一个平台上爆发大火。全球口碑运营的支持和对某个平台的深入挖掘往往是其背后的原因。
对品牌来说，“抑郁”是一种结果，而不是起点。“沮丧”取决于团队日复一日的努力工作，而不是从天而降。就像今天的现场直播一样，大家都知道主持人李佳琪·威亚就是所谓的“胜利”。然而，问题是光知道是没有用的。这是必须完成的最终结果——它只能通过团队资源和努力工作来实现。
由于预算限制，新兴品牌通常选择关注平台/交通圈层，以实现“渗透”或“饱和渗透”。然而，对于选择哪个平台没有标准答案。例如，WonderLab早期的微博操作和投资回报表现非常好。与其他抱怨“微博太水太难操作”的品牌相比，它是一个不同的类别，也探索出了自己的成功模式。然而，这不是一个无中生有或不容易获得的结果。这是团队日复一日扎实运作的结果。
总之，由于专业领域和团队能力的不同，每个品牌可能有不同的交通运营模式和投资回报效应。可能很难完全指不同的品牌，尤其是在不同的类别之间。
然而，一个品牌的创立不能仅仅依赖于营销，而且通常一个新兴品牌的营销投资回报率会受到“规模边界值”的限制，并且不能在很长一段时间内达到——有必要理解营销的大规模渗透必须达到一定的边界值，才能产生真正的指数效应。投资回报率和规模相辅相成。规模越大，突破“边界值”和提高投资回报率的机会就越大。在这个时候，如果我们只做市场营销而不注意渠道的大渗透，我们将面临持续亏损和小品牌的尴尬。
因此，渠道渗透和营销渗透应该相辅相成。渠道渗透不是简单而粗糙的渠道分配。只有单一渠道才有机会实现大规模渠道渗透。大渗透率的衡量标准始终是“客户渗透率”。如果品牌在一个渠道比在更多渠道能接触到更多的顾客，为什么不先关注一个渠道呢？
对于品牌商来说，他们不仅要遵循常规，还要根据自己的实际情况进行渠道布局。例如，如果他们拥有单一渠道的运营优势，那么更现实的做法是关注单一渠道的积极渗透。如果一个人没有单一渠道的运营优势，只有开发和分销的能力，那么他就别无选择，只能选择分销渠道，并有同样的机会促进渗透。在单一渠道中往往存在“渗透壁垒”，品牌增长往往必须跨越阶梯，通过“多渠道渗透”来解决——毕竟，回到最低的客户逻辑，客户通过各种渠道购买，而每个渠道都是渗透客户的机会。
交通时代的到来常常会给同事们一种错觉——打造品牌能不那么难吗？或者，建立品牌的努力不如上次交付那样有效？
不完全是。品牌和流量不是天敌，品牌不仅仅是一种高层次的塑造方式。当流动运载货物时，它也能传播品牌和积累品牌意识。
这个问题的核心是-什么是品牌？在各种日常营销和渠道实施中，我们应该实施的品牌资产是什么？
许多人对品牌有误解，认为品牌必须是一种理想、一种感觉或一个高调的形象。
事实上，情况并非如此。回到最低顾客逻辑，品牌的存在只是为了方便顾客记住和识别来自不同制造商的便利工具。
从这个基本意义上来说，品牌的主要目的不是创造一个引人注目的形象，而是使顾客能够容易地记住和识别它，并渗透到更多顾客的头脑中。只有顾客所想的才是一个品牌真正的样子。
因此，无论是在营销渗透还是渠道渗透的过程中，应该实施的是我们期望客户记住和识别的品牌名称和品牌资产？
初创品牌的名称是最独特的，随着品牌的发展，基于资产的元素通常扮演着与“品牌名称”相同的角色。例如，看到麦当劳一半的销售额会让顾客很快想到麦当劳品牌。听到褪黑激素的音乐会立即提醒消费者褪黑激素——这是品牌资产的力量。
品牌资产必须从一开始就明确设定，并且尽可能不要太多，因为很难同时传播多个信息。同时，品牌资产一旦设定，就必须坚定不移地、始终如一地、坚持不懈地执行。只有通过坚持，才能植入和巩固顾客认知。
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许多品牌同事对品牌资产的美学特别着迷。他们经常追求创新，很容易被花哨的营销概念所吸引。当他们回来的时候，他们一天三次翻来覆去，每天都在变化。因此，品牌资产是混乱的，不能转移给客户，更不用说“品牌建设”。
WonderLab从一开始就建立了一个相对清晰的品牌独特资产体系，如蓝色主色、脂肪瓶类型、女性模特的姿势等。尽管这一系统还有待完善，但足以让顾客记住并识别品牌。在团队实施过程中，尽量不浪费任何宝贵的推广机会，植入品牌独特资产，加深顾客对品牌的认知。
坦率地说，谈论新成立品牌的“系统”是相对不现实的。他们经常在“混乱”的气氛中快速进步。随着不断增长，他们将继续进行维修并逐步建立系统。
对于新兴品牌来说，如何系统化并不是第一个问题。你是否必须表明你已经达到了系统化阶段？如果是这样，我们必须大胆采用系统的系统和程序。如果没有，不要太纠结于程序和系统，只要达到最终的结果。
随着品牌的快速成长，WonderLab的新产品开发系统也逐渐建立起来，涉及从市场调研到产品研发、产品定位、产品上市计划、供应链登陆和库存管理的整个链条。原因是该团队本身是消费品行业的老手，经历过更复杂的供应链，所以在WonderLab的新产品和供应链环节中有一些经验可以借鉴。
在制定产品上市计划时，往往还面临许多问题:
这些问题因类别而异，为什么？因为每个类别的客户洞察力都不同。
对于再购买率高的类别，通常没有必要过于依赖新产品。经典型号足以支撑品牌。对于再购买率低的类别，往往需要加快新产品的营销步伐。但总的基本原则仍然是——它如何帮助客户渗透？选择最有可能赢得客户支持的SKU，专注于拆分金块，然后不断复制和验证成功的模型。
如何设计产品线是另一个宏大而复杂的专业话题，分析10万字就足够了。
传统的产品线设计是为了满足目标客户的不同需求，帮助销售助理，促进客户单位价格的提高，或延长客户购买周期。
但是目前的产品线设计不再是这样了:
首先，目标客户的定义已经大大拓宽，不再是传统的“客户定位理论”。
第二个是，它不一定要满足不同的需求，但可能是相同的需求做自我替代。
第三，没有必要仅仅依靠新产品的开发。我们可以通过不同行业的合作来扩大产品的供应。
第四，定价是一个更大的命题。产品线设计中最困难的事情是定价，它受到空间的限制。稍后将添加详细信息。
简而言之，产品是品牌的基础，产品创新是品牌成长的“推动力”。营销渗透和渠道渗透解决了快速增长的问题，但如果你想继续增长，你必须注意产品质量和产品创新。
以上所有讨论都基于两个基本前提:
只有这两个基本前提才能保证所有的“增长”都是有意义和有价值的。否则，就像Lucky一样，基本的商业模式和逻辑问题导致了“增长”，这就像水月镜中的花一样危险。尽管“增长”的过程充满了惊喜，但“增长”的基础和模式却让市场产生了怀疑。
消费品行业是完全竞争市场中最常见的一类，其增长模式本质上并不复杂——它只不过是供给和需求，增加收入和削减开支。但在真实交易中，可能会有许多陷阱:
WonderLab团队，由于持续创业的背景，其商业模式本身比其他白手起家的团队更加成熟。它不会沉溺于短期的品牌成长，而是更加注重长期的品牌盈利模式，从一开始就注重团队建设和培养。
总之，品牌管理不是纸上谈兵；实际上，它经常“无处不在”。品牌成长不是线性的单向行为，而是一个系统的、全面的、复杂的工程。它不仅仅是一个单一的层次，而是一个综合管理、全方位、均衡发展的复杂工程。
在这背后，考验的不仅仅是交易者的勇气，还有团队的策略和执行力。在当今“职业企业家精神”的新时代，这些来自大赛道的“老车手”无一例外地展示了非凡的胆识、理性的专业业务和品牌思维、毅力以及团队建设的重要性和早期承诺。
这也是消费品行业中黑马不断上升、退潮不断上升的根本原因。
