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徐文·李梦·玉子
写在序言里
汾酒改革在过去三年取得了显著成效，2017年至2019年收入复合增长率为39.3%，母公司净利润复合增长率为49.6%，远远超过行业增长率。汾酒三年改革突破了原有体制机制的束缚，实现了跨越式发展，充分展示了汾酒改革潜力的挖掘速度。在这里，我们也看到了民族品牌崛起的希望。以好品牌、好产品为基础，打破体制机制约束，激发潜在动力，消除渠道营销等快变短板约束，弥补短板，快速崛起。我们也希望看到更多具有优秀禀赋的国有企业通过重组挖掘潜力，打破原有的僵化机制，展现新形象。民族品牌的复兴必将大放异彩。汾酒是最好的例子。
投资建议
投资建议:在系统竞争的时代，企业之间的竞争已经从长板法转变为短板法。竞争格局的分水岭是机制变革的关键时刻。优秀的民族品牌在品牌实力和产品实力上具有竞争优势。系统和机制等顶层设计优化有助于释放品牌价值。建议增加品牌，重振三剑:山西汾酒、青岛啤酒、恒顺醋等。
在系统竞争的时代，迫切需要进行制度变革。消费行业进入下半年。产业周期从流动红利→单变量红利(产品红利、渠道红利等)→效率红利，从发展初期的规模驱动到成熟阶段的效率驱动。领先企业从追求增长率转向效率驱动。投资逻辑从增长变为国王，追求增长率，增加份额，提高利润，然后龙头企业在系统竞争下继续增长。对于企业来说，产品是发展的基石，品牌构筑竞争优势，渠道实现攻防转换，行业发展进入中后期。企业间的竞争从长板法转变为短板法。机制和制度的改进往往会导致渠道的优化、效率的提高和品牌的复兴。进行体制机制改革的关键时期是竞争格局到达分水岭的时候。竞争格局固化后，领先优势难以动摇，落后企业难以扭转趋势，民族品牌复兴正逢其时。
山西汾酒国家再造:振兴老品牌，加强改革。2017年，山西汾酒启动了新一轮国有企业改革。在战略高度、决心和实力空之前，三年的改革圆满结束:1)公司获得了经营自主权，转变了内部理念，推动了绩效改进，提前一年(2018年)完成了绩效考核指标。2)建立现代企业制度，为长远发展奠定基础。推进酒类资产上市，引入战略投资，消除关联交易，持续改善治理。员工持股落地，推动人事改革，实现市场化就业和人员激励。2020年，在三年改革成果的基础上，公司将做好“控制数量、提高质量、提高价格、提高效率”的工作，继续踏上汾酒复兴的新征程。汾酒在三年改革中实现了重大突破，2017年至2019年，收入复合增长率为39.3%，利润回报为49.5%，远远超过行业增长率。民族品牌重组后，汾酒再次展现出耀眼的光芒。
我们将努力改革体制，振兴民族品牌。1)青岛啤酒:中国最古老的啤酒制造商之一。该品牌历史悠久，覆盖面广，质量上乘。在产品方面，它持续分销中高端产品。复星股份激发活力。第一次股权激励将于2020年3月实施。激励范围相对较广，基本覆盖中高级以上关键员工。激励目标是积极的。期望优化现有渠道的运行效率，释放内生动力，延续新篇章。2)恒顺食醋产业:100年的历史为恒顺品牌的地位和价值奠定了坚实的基础，香醋的品质是众所周知的。然而，作为一家老牌国有企业，它在体制机制、管理水平和精细化水平方面都有了很大的提高，与同行相比，周期成本率提高了0+。恒顺集团及其董事长将于2019年底换届，预计将为公司内部机制改革带来新的变化和突破，民族品牌将获得发展势头。
风险警示:受疫情影响，销售复苏不如预期，行业竞争进一步加剧。
1.在系统竞争的时代，迫切需要进行制度变革。
企业发展战略需要与产业发展变化的路径相匹配，不同阶段的财务绩效也不同。在消费品方面，行业发展初期销量和价格上涨，公司增长迅速，收入和利润保持了较高的增长率和利润增长率>；收入增长，运营效率提高空较大；行业竞争加剧后，企业往往可以通过产品优化、渠道改革、营销投资等单一经营战略调整，快速实现市场份额的增加和盈利能力的提高。这时，利润越来越大>；收入<；销量大、毛利率高、费用高、周转率快；行业进入成熟期后，竞争格局趋于稳定，企业收入和利润增速放缓，但确定性和稳定性更强，更加注重经营效率的提高。此时，领先企业品牌、产品、渠道等单一模块的竞争优势已经逐步确立，高效的管理机制体系(品牌、产品和渠道的最终来源)是决定企业长远发展的关键因素。
在消费行业的后半期，单一可变红利转向了系统竞争。消费行业已经进入下半年。行业周期是从流动股利→单变量股利(产品股利、渠道股利等)→效率股利。该行业正逐步从发展初期的规模驱动转向成熟阶段的效率驱动。龙头企业正在从追求增长率转向追求效率。投资逻辑是从增长到国王，追求增长率，增加份额，提高利润，然后在系统竞争中领先企业继续增长。
从长板定律到短板定律，这是一个草多风大的变化时期。餐饮子行业的增长是不同的。保健品、速冻食品、卤制品等子行业增长强劲。调味品、乳制品、白酒、肉制品、啤酒等子行业已逐步进入中、晚、甚至成熟的成长阶段。对于企业来说，产品是发展的基础，品牌是最难撼动的竞争优势，渠道是市场攻防的直接驱动力。随着行业进入中后期发展阶段，企业之间的竞争从长板法则(品牌、产品和渠道驱动公司成长的单一主导变量)转变为短板法则(系统竞争、品牌权力、产品权力和渠道权力不能有短板)。对于在品牌实力和产品实力方面有坚实基础的企业来说，制度改进往往会导致渠道优化、效率提高和品牌复兴。制度优化的关键时期是竞争格局到达分水岭的时候。竞争格局固化后，领先优势难以撼动，落后企业难以扭转趋势，民族品牌的复兴正是那时。
2.山西汾酒国变振兴:振兴老品牌，从改革开始
2.1。明确目标:汾酒集团签订责任状，建立多维评估
山西改变了军队作风，明确了考核目标，促进了企业发展。2016年底，山西省国有企业国有资产改革迫在眉睫。汾酒作为首批试点项目于2017年初成立。2017年2月23日，汾酒集团与SASAC分别签署了《2017年经营目标考核责任书》和《三年经营目标考核责任书》，对2017年和2012019年的经营目标提出了要求。特别是在三年责任考核中，为标准行业十大龙头企业设定了责任目标。最终，该行业将重返白酒行业第一阵营，从资本增值、绩效和控风三个方面设定绩效指标，并加强集团总经营利润目标与总薪酬之间的联系。具体指标考核设置:1)收入和利润:20119年度集团收入目标增长率分别不低于30%、30%和20%，酒精利润目标增长率不低于25%、25%和25%。2)规模和行业状况:葡萄酒行业排名前7位。
2.2。权力加成:激励机制调动内部权力
薪酬与绩效挂钩，梯度奖励刺激管理层的内部动机。根据集团与省SASAC签订的三年任期管理目标考核责任书，集团的薪酬总额与绩效挂钩，有效激发了管理层的内部动力。具体奖励分为三个等级，完成率越高，奖励越多:超额利润的10%奖励在目标的30%以内；超过目标的30-50%奖励超额利润的15%；超过50%的目标和超过20%的超额利润将被奖励。本集团有权独立分配工资总额，管理层预期受益最大。此外，惩罚方法也分为三个等级。达不到标准将降低工资总额。
实行特殊奖励，奖励充足。2017年，将有4000万个特别奖项，包括约2500万个集团级奖项和约1500万个上市公司奖项。现金奖励将大大提高。2018年，集团白酒利润增长57%，超出利润目标27%，对应超额利润10%的分红，预计约为3788万元。国有企业改革将实现集团目标和员工激励的双赢。有了足够的激励措施，预计它将保持良好的局面，并推动更深入的改革。
2.3。长期机制:推进混合改革、员工持股和整体上市
引进中央企业华润的战略投资，推进混合改革。2018年初，汾酒集团通过股份转让协议将其11.45%的股份转让给华创新锐，成为公司第二大股东。华润创业间接持有华创新锐80.62%的股份，并已成为汾酒的战略投资者。华润参与混合改革意义重大:
首先，华润作为一个知名的中央企业，参与了汾酒国有企业的改革，并得到了国家监管部门的批准。肯定了山西省政府和汾酒集团在更高层次上的改革成果，极大地丰富了汾酒集团改革的内涵。
二是汾酒公司进一步重组董事会，华润集团副总经理陈朗担任汾酒公司副董事长，华润雪花总经理侯小海担任公司董事，有望改善上市公司治理。
第三，双方成立战略合作领导小组，实现管理和营销的协调发展。汾酒旨在学习华润在消费品领域的经营经验，加强其在产品推广、渠道和品牌运营方面的发展。
整合酒精资产，减少关联交易，加快整体上市。自2018年起，公司在完成业绩评价指标后，开始着手解决集团酒类资产整体上市问题:2018年11月，股份公司以9282.7万元收购集团子公司杏花村国茂。12月，公司以1.22亿元购买了集团下属公司开发区销售公司约51%的股份。2019年3月，公司以891万元购买了集团生产车间、设备等固定资产，以9945万元购买了一权永公司部分资产。2019年，公司基本完成了集团酒类资产的整体上市，受到省政府的高度评价，基本消除了内部关联交易，公司治理有望继续改善。
推进人事改革振兴公司经营。起初，公司以一线销售公司为改革突破口，以销售体制改革为先导，推动内部改革。在销售公司，公司率先推广模拟职业经理试点和组阁任命制。公司解雇了不太重要的高级干部，并重新雇用了他们。它解决了国有企业内部员工只能上上下下的难题。它为内部员工的上升开辟了渠道，极大地推动了公司的契约管理和市场化选择过程，逐步推动了现代企业制度的建立。
对员工持股的长期激励落到实处，现金激励得到大幅改善。2019年3月26日，股份公司以19.28元/股的价格向总经理领导下的395名高级管理人员和核心关键员工发放了568万股限制性股票。股票分三个阶段解锁。同时，应完成相应的考核指标。该激励计划涵盖了相对广泛的员工。尽管该计划考虑到了总体的平均水平，但我们认为员工持股计划迈出的第一步是实质性的，其意义比内容更重要。其他激励计划将不会被排除在后续行动之外。特别奖励的现金激励改进后，整体激励水平实际上显著提高，同行业的薪酬水平也显著提高。
2.4。经过三年的改革，国家改变了官方立场，以显示汾酒的速度，改革并没有停止。
经过三年的国家改革，汾酒以惊人的速度圆满完成了任务。2017年至2019年的国有企业改革是公司发展的主旋律。汾酒集团已经表示要努力，并提出了“三步并作两步，三年并作两年的任务”。从最终结果来看，公司的绩效指标将提前于2018年完成，实现了“三年两年任务”的最初承诺。同时，公司于2019年先后完成员工持股和集团酒精资产上市。公司市值超过700亿元，在行业中基本排名第五，仅次于茅台、五粮液、洋河、泸州老窖，比第七的签约目标高出两个名次。该公司预计2019年营收为111.14亿元，较去年同期增长26.57%，预计将保持在行业前七名。母亲净利润20.24亿元，同比增长37.64%，增速明显。
汾酒改革在过去三年取得了显著成效，2017年至2019年收入复合增长率为39.3%，母公司净利润复合增长率为49.6%，远远超过行业增长率。汾酒三年改革突破了原有体制机制的束缚，实现了跨越式发展，充分展示了汾酒改革潜力的挖掘速度。在这里，我们也看到了民族品牌崛起的希望。以好品牌、好产品为基础，打破体制机制约束，激发潜在动力，消除渠道营销等快变短板约束，弥补短板，快速崛起。我们也希望看到更多具有优秀禀赋的国有企业通过重组挖掘潜力，打破原有的僵化机制，展现新形象。民族品牌的复兴必将大放异彩。汾酒是最好的例子。
在改革成果的基础上，我们将踏上复兴的新征程。2020年，在三年改革成果的基础上，公司将做好“一控三改”工作，即控制数量、提高质量、提高价格、提高效率。就地区而言，目前该省44%的收入来自省外:56%，超过历史最高水平。2020年，继续巩固现有市场，稳中求进，继续精耕细作，稳定北方核心市场，加大江南市场开发力度。产品:目前，公司的中高端产品占66%以上。2020年，将适当控制芬芬等低端产品的销量，强化蓝白系列。该公司计划在20年和2020年的30年内，实现蓝白色销售额的双十亿美元增长。
3.努力改革体制，振兴民族品牌
百年民族品牌是中国文化遗产和制造实力最直观的体现和结合，能够激发消费者对文化和民族的认同。在品牌发展的历史兴衰中，僵化的体制和落后的机制等问题束缚了品牌企业的发展，使品牌价值无法充分发挥。在确立产品力和品牌力优势的基础上，系统、机制等顶层设计优化带来的渠道改善和效率提升成为民族品牌振兴的关键。本文以青岛啤酒和恒顺食醋行业为例，分析了制度建设对民族品牌发展的重要性。
3.1。青岛啤酒:充满活力的世纪品牌
3.1.1。深厚根基铸就百年品牌实力
青岛啤酒成立已有117年，是中国最古老的啤酒制造商之一。青岛啤酒厂是由英国和德国商人于1903年合资成立的。最初名为“日尔曼啤酒青岛有限公司”。1916年，日本酒业公司“第一天使观月有限公司”收购青岛啤酒，并更名为“第一天使观月有限公司青岛车间”。1945年抗日战争胜利后，青岛政府接管了该厂，并将其改名为“青岛啤酒公司”，后来被齐鲁企业有限公司收购，并命名为“青岛啤酒厂”。1949年6月，青岛解放，工厂被青岛市人民政府接管，并命名为“国有青岛啤酒厂”。1993年，青岛啤酒在中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合资青岛啤酒第三有限公司和国有青岛啤酒第四有限公司合并的基础上，发起成立青岛啤酒有限公司，先后在香港证券交易所和上海证券交易所上市。这是中国大陆第一家在海外上市的公司，也是中国第一家同时在两地上市的公司。
上市以来，公司的发展大致可以分为四个阶段:
1992001年:大规模并购，规模第一。燕京啤酒1993年上市后，由于机构臃肿、市场意识淡薄、销售队伍建设滞后，于1995年超过了和彭。1996年，面对危机，他们分别被任命为公司的董事长和总经理。他们在国内精简机构，在国外提出“大品牌发展战略”，通过并购和扩张解决“大品牌小规模”的问题。从1996年到2001年，公司在17个省购买了47家啤酒厂，产量从35万吨增加到251万吨。然而，由于并购扩张造成的巨额费用，公司的利润在现阶段并没有增加。
2002006年:调整和整合，变得更强大。随着公司规模的扩大，转型成本和管理成本急剧上升，净利率下降，在“低成本扩张”战略下收购的企业中，有2/3处于盈亏平衡状态，负债率上升。金志国2001年担任总经理后，公司的战略重心从“做大做强”转向“做强做大”，注重内部整合，将全国各地区的子公司收归国有，归事业部管理，统一管理模式，整合渠道网络。该品牌已逐步形成“1+3”品牌战略，重点是“青岛啤酒”主品牌和“崂山、汉斯、山水”三个子品牌。2002年，该公司与当时世界上最大的啤酒公司百威啤酒(Anheuser-Busch)签署了一项战略投资协议，向百威啤酒发行14.16亿港元的强制可转换债券。到2005年，百威啤酒持有的所有可转换债券都已转换为股权，占27%，使百威啤酒成为该公司的第二大股东。除了资金，百威还为公司提供管理、技术、渠道网络等资源，帮助公司进一步提高内部运营能力。
2002013年:整合与扩张并举，开始分销中高端产品。2006年，华润雪花通过收购和扩张，超越青岛啤酒，成为国内销量第一的啤酒。从2007年开始，青岛啤酒实施了“整合与扩张相结合”的新发展战略，重启收购与收购，加快新产能建设。在此基础上，加大了市场开发力度。同时，公司利用奥运营销提升品牌影响力，跟随行业吨价上涨趋势和中高档啤酒价差扩大，推广春盛、奥古尔、铝瓶装等中高档产品。
2014年至今:产能优化、品牌升级。自2014年下半年以来，国内啤酒产量和销量持续下滑，国内啤酒产能过剩，这种情况要到2012018年才会稳定下来。该行业已经进入了一个主要由产品结构升级驱动的股票竞争时代。公司通过工厂关闭和改造，开始减少资本支出，优化生产能力，提高生产能力利用率。同时，公司推出经典1903、全麦白啤酒、原浆、培生、青岛啤酒IPA等中高端新产品，加速向以罐装啤酒和精制啤酒为代表的高附加值产品转型升级。2018年，黄克星接任董事长，强化“1+1”品牌战略，推动“青岛啤酒”主品牌高端发展。
品牌是青岛啤酒的核心资源。青岛啤酒的品牌优势体现在长度、深度和厚度上。
1)品牌具有历史长度。品牌建设需要一点时间积累，必须经得起历史的考验。青岛啤酒有100年的历史和深厚的品牌积淀。从2018年到2019年，青岛啤酒连续两年荣登中国品牌建设促进会等单位发布的“中国老字号价值排行榜”榜首。
2)品牌覆盖面广。青岛啤酒是首批进入国际市场的中国品牌之一。根据中国外语系当代中国与世界研究所发布的《2012017年中国国家形象全球调查报告》，青岛啤酒已成为唯一一个在海外受访者对中国品牌的熟悉度排名中进入前15名的餐饮品牌，也是唯一一个在发达国家受欢迎程度高于发展中国家的品牌。
3)品牌有质量厚度。质量是品牌的基础，消费者对质量的认可是品牌发展的基础。在世界品牌实验室发布的第16个“中国500最有价值品牌”排行榜中，青岛啤酒连续16年成为中国啤酒行业的第一品牌，品牌价值1637.72亿元。青岛啤酒深受消费者的喜爱和信任。青岛啤酒连续四年被全球独立品牌研究和评估机构超级品牌评选为“中国最受欢迎的品牌”。2020年1月，在“天猫2020美食盛典”上，青岛啤酒还获得了天猫食品行业的最高奖项——“年度最受欢迎品牌”。
3.1.2。复星股份激发活力，股权激励释放动力
复星国际是该公司的第二大股东，双方的战略合作将继续。截至2019年第三季度，青岛SASAC通过青岛啤酒集团及其子公司香港新海盛持有公司32.83%的股权，成为公司最大股东。2017年底，复星国际从朝日啤酒收购了该公司17.99%的股权，成为该公司的第二大股东。截至2019年第三季度，复星持有15.75%的股份。2018年6月，公司与复星国际签署战略合作框架协议，明确提出利用复星国际在混合改革、国际化、战略投资和产业运营等领域的资源，促进公司的市场拓展、激励机制创新、全球产业投资和资源整合。2020年2月27日，复星驻青岛啤酒前董事辞职7个月后，复星全球合伙人石坤当选为公司非执行董事，表明复星将继续积极参与公司发展进程，双方资源对接和战略合作将继续。
股权激励如期而至，是激励改革的重要一步。早在2014年，本公司控股股东就表示将于2020年6月底推出上市公司管理层长期股权激励计划。2020年3月，实施了第一次股权激励，并采用了限制性股权激励。共计1350万股(占总股本不到1%)以21.73元的授予价格(前30个交易日收盘价的50%)授予。激励范围相对较广，基本覆盖中高级以上关键员工。
激励目标受到积极约束，并有望释放内生动力。取消销售限制有三个阶段，每次将释放三分之一的股份，以加强公司的长期激励。考核条件包括绩效考核和个人考核。绩效评估以净利润增长率和净资产收益率评估为主要绝对指标，同时考虑标准同行的相对评估。净利润方面，202022年净资产收益率要求不低于8.1%、8.3%和8.5%，保持持续改善趋势(2018年加权净资产收益率为8.1%)，202022年净利润目标(不含激励性摊销费用)不低于18.64亿元、21.13亿元和23.61亿元，按最低要求复合增长12.5%。个人绩效评估每年进行一次。结果分为四个等级:优秀、良好、基本合格和不合格。个人必须具备上述“基本胜任”的考核结果。激励取得实质性进展，激励目标受到积极约束。董事和关键干部的热情有望得到充分释放。
3.1.3。结构升级与渠道优化
注重高端产品布局，顺应高端消费趋势进行结构升级。早年，青岛啤酒主要依靠收购中低端区域品牌来扩大规模。因此，主品牌青岛啤酒的销量仅占30%左右，其中只有中高端纯生啤酒系列具有一定的销售规模。2008年后，公司开始走中高档路线，先后推出了奥古尔、怡品纯生、黑啤酒、好彩等新产品。随着精细啤酒行业的快速发展，公司还推出了经典1903、全麦白啤酒、培生、IPA等产品。从2010年到2018年，公司主要品牌销售的高端产品年复合增长率达到7.4%，明显高于主要品牌1.5%的增长率和3%的整体增长率。同期，公司高端产品销量占总销量的比重从15%左右上升至20%以上，其在主要品牌中的份额也从28%上升至44%。高端主品牌的进程持续推进。
“大客户+微操作”将继续完善渠道模式，积极探索新渠道。公司坚持并不断完善“大客户+微操作”的渠道模式，灵活适应不同的区域市场情况，实现精细化经营，可分为“集约化”、“混合型”和“独家经营”。较高份额的成熟市场将更加注重直接终端控制和微观操作，这与“密集型”模式相对应，而市场基础较弱的地区将采用“独家”模式来强调渠道扁平化，并随着市场的发展逐步过渡到“混合型”甚至“密集型”。2015年，公司建立了“官方旗舰店+官方商城+在线零售商+分销专卖店”的三维电子商务渠道系统。随后，该公司开通了社区O2O渠道，推出了手机端生啤酒快买应用，并尝试将商品放到网上，积极探索新的渠道。
市场份额排名第二，高端和超高端类别仍提高了0+。根据全球数据，青岛啤酒在中国市场的消费排名第二，从2013年的15.4%上升到2018年的16.4%。在高端和超高端类别中，青岛啤酒排名第二，2018年市场份额为14.4%。随着高端产品的升级，高端和超高端类别的市场份额仍将大幅增长空。
从啤酒行业的横向比较来看，重庆啤酒和百威啤酒在亚太地区表现较好，而青岛啤酒和华润啤酒则上升了0+。青岛啤酒的毛利率是国内同行业中最高的。与百威相比，它仍有0+的增幅。随着中高端产品的发展和产品结构的升级，未来毛利率有望进一步提高。近年来，青岛啤酒厂关闭了工厂，以提高效率，降低税费。在此期间，成本率呈下降趋势。自2016年以来，净利率和EBIT/收入呈下降趋势。百威啤酒和重庆啤酒在成本控制和盈利能力方面表现良好。与青岛啤酒厂和华润啤酒厂相比，它们有了0+的大幅度提高。
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3.2。恒顺醋业:新团队、新变化、新突破
3.2.1.100多年的食醋行业领导者，品牌价值深远
该公司是中国食醋行业品牌运营的先锋和领导者。公司前身为镇江“朱恒顺酿酒厂”，创建于1840年，已生产镇江香醋170多年。它是镇江香醋的原产地。在一百年的传承和发展过程中，公司在生产、管理、品牌推广等方面不断提升，并决心锐意进取。它经历了公私合营、机械化生产和股份制改造，从传统的酱油醋作坊逐步发展成为现代醋生产集团。该公司于2001年在上海证券交易所上市，至今仍是唯一一家在a股上市的醋公司。
自上市以来，公司的业务发展战略已经多元化并重新定位，可分为2001年至2012年的多元化布局阶段、2012年至2015年的调整剥离阶段和2016年的重点发展阶段。
多元化阶段:无中生有，房地产水到渠成。2001年至2002年，公司以“巩固和发展主业，开拓新产业，依靠技术创新，促进产业升级”的发展方向为导向，投资了一系列与调味品主业无关的行业，如光电、生物工程、制药、房地产、消防设备、汽车销售等。然而，大多数新业务表现不佳，甚至亏损。2013年，公司迅速调整并逐步清理了与主营业务无关的多元化投资，但继续坚持房地产业务。2008年金融危机爆发，房地产市场低迷，公司的房地产业务业绩大幅下滑，拖累了公司的整体业绩。因此，公司提出“增加主业投资，减少辅业投资，实行主业与辅业联动的资本运营模式”。然而，剥离房地产和光电业务的过程相对缓慢。2011年，该公司甚至涉足金融和媒体等新领域。
在调整和剥离阶段，“统一和多元化”被提上日程，非主营业务将加速剥离。2011年左右，由于监管，房地产市场再次降温，该公司的房地产业务严重放缓了其主要业务表现。2012年，公司以新旧团队转型为契机，明确“以醋产业为核心，带动相关调味品、葡萄酒、醋衍生品等产业发展”的“同心多元化”战略，加快房地产业务剥离。
关注发展阶段:主营业务清晰，毛利率提高。该公司专注于主营业务的战略一直稳步推进。醋基调味品业务在公司收入中的比重逐年上升，2018年达到90.2%。公司高端醋的毛利率超过50%，而白醋由于发酵周期短，毛利率相对较高。它在总收入中的比例有所增加。2018年，高端醋占比超过14%，白醋占比接近10%，醋产品占比44.03%，带动调味品业务整体毛利率增长1.82个百分点，达到43.34%。
品牌实力雄厚，领先地位稳定。一百年的历史为恒顺的品牌地位和价值奠定了坚实的基础。2006年，恒顺品牌被认定为“中国老字号”。在醋这个被认为是低集中度和低品牌运营水平的行业，公司凭借其百年积累的品牌价值和现代管理能力，在日益激烈的品牌竞争中处于领先地位。没有人能撼动国内食醋行业的领先地位。恒顺的产品两次荣获“消费者喜爱的食品品牌”，三次荣获国家质量金奖。在2016年和2018年中国品牌建设促进会、经济日报和中国国际贸易促进会联合举办的中国品牌价值评估信息发布会上，恒顺荣获中国食醋行业品牌价值第一名。
3.2.2。新管理为发展注入新动力，机制改善释放品牌价值
恒顺是一家国有企业，最终控制人是镇江SASAC。地方国有企业的属性使公司获得了地方政府的大力支持，成为镇江的名片。然而，在一定程度上，也导致了公司目前的经营管理中缺乏有效的激励机制。关键员工的热情、企业的活力与海天等管理和标杆企业的精细化程度之间存在一定差距。
成本率有所提高。公司销售费用率保持在15%左右，随着公司加强信息管理和成本控制，管理费用率有所提高，从2015年的10.8%逐步下降到2018年的6.6%。由于房地产业务剥离的完成和借款的大幅减少，财务费用率大幅下降。主营业务完成后，毛利率和净利率基本保持稳定。与同业相比，公司的净利率仅处于中间水平，期间的成本率也偏高，改善空。
恒顺集团及其董事长发生了变化，机制改革带来了新的变化。2019年12月13日，公司控股股东恒顺集团董事长变更，任命杭为董事长。朱虹曾担任镇江市政府秘书长。他的简历以政府职位为主，曾先后在江苏扬中和镇江担任重要职务。其工作背景和管理经验有望帮助公司协调各方，理顺公司治理结构，加快改革创新步伐。预计将为公司内部机制改革带来新的变化，对于公司巩固以主营业务为重点的发展战略，积极进行改革创新，进一步提升品牌影响力具有重要意义。
新起点，新变化，新突破。根据恒顺集团发布的信息，杭在公司领导会议上提出要适应新形势，增强公司核心竞争力，围绕“自我施加压力，增强能力和凝聚力”重点加强营销、产品研发、资本运营和运营管理。我们相信，在人事调整正式完成后，公司管理层将在战略规划和管理的各个方面做出积极调整，做出新的安排，以适应市场形势。对公司而言，有望在现有的高品质赛道上找到新的发展起点，有望在进一步提升品牌影响力、加强营销、加快全国发展等实际问题上实现突破。
4.投资建议
投资建议:在系统竞争的时代，企业之间的竞争已经从长板法转变为短板法。竞争格局的分水岭是机制变革的关键时刻。优秀的民族品牌在品牌实力和产品实力上具有竞争优势。系统和机制等顶层设计优化有助于释放品牌价值。建议增加品牌，重振三剑:山西汾酒、青岛啤酒、恒顺醋等。