中台实战（6）：业务边界的划定
最后更新：2020-04-22 13:14:06 手机定位技术交流文章
在学习了这么多中台建设计划后，我不知道如何管理中台需求。本文将讨论如何划定中国和台湾之间的商业边界，并开始建设的第一步。
1。中国和台湾的商业界限是什么？
在上一章关于中台实战中，我们谈到了中台的概念、中台产品设计的核心理念、模块化设计和数据剥离。在学习了中国台湾的这些“杀龙”技术之后，在我们真正去建设中国台湾之前，还有一个非常重要的问题，那就是我们如何确定每个业务线的功能是否都是需要在中国台湾本地化的部分？
例如，我们在某个业务领域推出了一个新的付费会员系统，那么我们如何判断是否要将该模块普及到台湾？也许你会说，付费会员制度的基本功能是实现现金，它必须改为台湾。这是因为我给出的例子更直观，所以我们可以快速判断。
然而，如果你正在看一些不太直观的模块:地址标签和成员的个性化肖像，你认为你还需要是台湾人吗？我们有必要单独演示吗？
中国和台湾也是软件产品，所以整个构建过程，就像我们的一般产品设计一样，可以大致分为以下4个步骤:
在设计通用产品方面，我们一直在学习如何进行需求分析，甚至提到了中国台湾项目管理的一部分。在这一章中，我们将讨论如何定义中国台湾的需求范围。在中国和台湾的建设过程中，我们也称之为中国和台湾商业边界的划定。
本质上，这个问题有两个核心难点:
我们需要我们在台湾的产品经理能够判断这个过程是否是整个公司核心业务的标准部分，也就是说，80%的业务每天都会到达这些节点。在企业的下一步战略中，前一步的分析结果是否仍然是整个公司核心业务的标准环节。你为什么要这么做？
我们知道中国和台湾也是一个软件系统，软件系统的最大优势是低边际成本。以办公自动化软件的单一开发成本为例。其研发阶段的资本投资非常大。为一个人开发它要花费34万元。然而，一旦投入大规模生产，其信息复制成本几乎为零，10人人均34万元，100万人人均3.4万元？人均成本可以忽略不计。我们还可以看到边际成本几乎为零。
同样，如果设计的模块没有被各条业务线作为提升企业效率的媒介平台，那么媒介平台首先会设计失败，然后这些模块的设计成本会变得非常高。因此，我们必须清楚地知道，分配给内部开发的中间平台的模块必须是企业中每个业务线的高频业务服务。只有这样，我们才能把它存放在媒介平台上，给各业务线的研发带来效率的提高。
二。企业业务操作规程的整理
因此，在理清两岸需求边界的过程中，第一步是规范业务流程。这里还有一个特殊的术语，叫做企业业务标准操作规程，也就是说，我们需要整理出企业业务标准操作规程。
在整理之前，让我们先了解什么是标准操作程序。
首先，让我们看看定义。所谓标准操作程序是标准操作程序三个字的首字母大写，即标准操作程序。指以统一的格式描述事件的标准操作程序和要求，以指导和规范日常工作。
一般来说，标准操作程序是为了细化和量化程序中的关键控制点。从管理的角度来看，标准的操作程序可以缩短新员工在面对不熟练和复杂的公司时所花的学习时间，并且只要遵循指示就可以避免错误和疏忽。
在每一个普通公司，我们在每个固定环节都有一些标准操作程序。最经典的是我们为我们的活动和运营设计的一套模板。中国大陆和台湾的产品经理必须做的是整理整个公司业务的标准操作程序。
那么我们如何找到标准操作程序呢？具体来说，我们分为两步来获得整个公司的标准操作程序。
为了理清标准操作程序，我们必须首先讨论两个概念:
每个业务领域现有的日常流程称为工作流。服务/产品运行过程中产生的信息流称为信息流。换句话说，标准操作程序在实际工作中可以理解如下:
SOP =工作流+信息流
让我们以电子商务商品中心为例，看看如何整理一个标准操作程序:
(1)工作流:日常工作的节点采集
在这一步中，我们获得了我们日常运营的每个重要阶段，即关键业务活动。接下来，我们将整理每个业务活动中的信息流。
(2)信息流:信息流的节点获取
如上所述，我们得到的是一个完整的信息流。当这两部分结合在一起时，我们将抽象的业务活动定义为标准的信息流。我们可以清楚地看到业务线是如何实现商品管理的。
当我们整理不同业务领域的信息流和工作流时，我们可以查看业务领域的哪些部分重叠，并将它们提取到中国和台湾。
三。企业级战略评估
前面，我带您了解了业务线中关键节点的分离和定义，并总结了每个业务线的sop。然而，前面的方法主要是模块内的分离不够全面。接下来，我们将进一步抽象业务线，评估哪些sop符合当前公司的战略方向。
具体来说，我们评估维度的总体范围如下表所示:
这一级的分析侧重于:
查找企业的问题域->;重新定义解决能力
每个软件系统都有它自己的理由来建立一个项目。以我所经历的中台贸易为例。当时，在我们的数据中推广中国台湾的原因是:
当我们准备推出第三轮预a股投资，即Ts签署(投资意向书)，但资金方面给了我们一个问题:我们如何证明我们的商业模式已经建立？作为一家处于规模增长融资阶段的家电企业，我们将GMV和回购率定义为业务模型验证指标。最后，我们就此问题签署了一份赌博协议，并就这两项核心指标在两年内的增长目标达成一致。
所以这次我们整个公司对数据的需求非常明确，也就是说，我们发现了我们的问题领域:
如何确定下一步的经营策略；如何准确获得客户；如何推动用户重新购买；跟踪现有用户交易。我们也找到了企业当前和未来的发展方向。此时，我们可以重新评估上一步中获得的标准操作程序。公司当前战略的要求是什么，并将其分为中国和台湾的要求范围。因此，我们可以说，中国和台湾的整个业务需求边界已经被整理出来。
四.膨胀
事实上，我们已经悄悄地从这里的两个分析中获得了业务流程架构。是的，业务流程架构的本质是业务线流程+企业战略的两个部分。我已经稍微扩展了上述情况:
-4。-怎么样了？不知不觉中，我们的产品经理实际上已经完成了一个企业结构的设计，所以说产品经理是企业学前班的首席执行官并不是一个谎言。
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#专栏作家#
散叶，微信公众号:散叶茶馆，每个人都是产品经理的专栏作家。曾旺达，高级产品，工商管理硕士专业讲师，独立企业家。他目前是一家支付公司的产品线经理。他有几个从零到一的小组项目，并领导商业布局的实现。
这篇文章最初发表于《人人都是产品经理》。未经允许禁止复制。
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