数字化挑战不在于技能，陈春花：管理者向协同要效率只要走这4步
最后更新：2020-04-27 11:11:30 手机定位技术交流文章
陈春花总结了数字化的三个本质特征，并提出在数字化的理念下，管理者需要做好四件事才能做到合作和高效。
温|《中国企业家》记者李佳
编者|玛吉英
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在疫情期间，陈春花收到许多企业家的微信，表达他们的想法和压力。在这个过程中，她也深深感受到了对企业的影响，尤其是企业管理者面临的挑战。在陈春花看来，真正能帮助企业的是他们的自助，所以管理者所做的改变也是至关重要的。
4月25日，全球木兰论坛和2020(第12届)中国企业木兰年会以“现场直播”的形式举行。北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长陈春花分享了“有效合作管理行为”的主题。她说，尽管这种流行病带来了压力，但它也让每个人清楚地意识到，在线和数字化是必须的。
近几年来，陈春花在数字化研究方面积累了大量的观察和思考。今天，数字化的根本挑战是将现实世界重建成数字世界。她认为，如果业务重新启动，任何企业的核心只有一件事，那就是为客户创造价值。
这场流行病加速了企业的数字化转型，但成功仍取决于每个人。在这种情况下，管理者是否有能力使他们的管理行为和行动符合数字化的概念？陈春花给出了她的答案:“对于管理者来说，数字转型的最大挑战不在于技能，而在于头脑。”
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数字化的三个基本特征
在过去的几年里，陈春花花了很长时间研究数字化。她发现今天的数字化不仅是一个技术概念，也是一个代际概念。
从技术角度来看，数字化是将模拟数据转换成由0和1表示的二进制代码。然而，从代际角度来看，它不同于过去的工业时代。它通过“连接”实现各种技术创新，并利用大数据、人工智能、云计算等技术在虚拟世界中重构现实世界。因此，陈春花认为数字化的根本挑战是将现实世界重建成数字世界。
在不断的研究过程中，陈春花总结出数字化有三个非常重要的本质特征:
首先，连通性比所有权更重要。通过持续的共生合作，互联互通可以创造价值。陈春花发现，企业家在全球木兰论坛上有一个共同特征:“他们将有很大的可能性不断联系和创造机会，也就是说，数字特征非常明显。”因此，她觉得这些木兰在疫情期间也能找到自己的机会。
第二，现实世界与数字世界融合在一起。陈春花借用了“数字孪生兄弟”这个词，并认为现实世界和数字世界不是分离的，而是通过数字技术连接和融合的。
在互联网的前半部分，陈春花并不完全同意虚拟经济影响实体经济的说法，因为她觉得两者之间的关系不是一种影响和被影响的关系，而是一种必须整合的关系。在互联网的后半部分，她认为真实和想象是一体的，线上和线下必须是一体的。这是数字化的本质特征。
第三，所有的变化都受到变化速度的影响(将过去和未来压缩到现在)。疫情对零售企业产生了巨大影响。那些表现突出的企业之所以能够做得很好，是因为整个组织能够迅速进入数字化和在线模式，这可以解决需求问题，带来逆向增长。这需要组织的变革和创新。
在组织和管理方面，基于过去七八年的研究，陈春花发现数字化理念下的组织和管理发生了一些变化。她总结了三个判断和一个结论。
判断1:数字时代组织与管理的区别在于组织与个人的关系已经转变为一个强有力的个体，影响组织绩效的因素已经由内而外发生了变化，技术创新和创新推广的速度带来了不确定性。因此，像水这样的组织不再有一个稳定的结构，而是一直在变化，他们必须找到一个能一起成长的空的空间。
判断2:组织管理新旧逻辑的转换，即组织效率底层的逻辑变化。陈春花提出了四个观点:企业必须是一个整体，效率来自协调而不是分工，共生是未来组织进化的基本逻辑，价值网络的成员是相互依存的。
判断3:组织管理的基本假设已经改变。所谓的基本假设是指管理者应该考虑的原则和价值观。陈春花还提出了四个基本原则:组织内和组织间的协调成为效率的重要来源；内外共享机制的建立是边界重塑的保证；企业应建立基于契约的信任体系；以及从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。
基于上述共享，陈春花得出结论，组织管理从“划分”演变为“整合”，以最大限度地提高系统的整体效率。面对疫情的影响，她认为世界必须形成共同的命运，“如果我们不能朝着这个方向前进，就很难在疫情的影响下找到出路。”
下一个问题是，管理者如何进行变革以实现协同增效？
调整自己
管理科学家巴纳德认为，管理者的职能是维持一个庞大而复杂的协作努力系统，陈春花对此表示赞同。在她看来，作为一名职业经理人和管理者，不是为了证明自己做得有多好，而是为了维持一个庞大而复杂的协作能力系统，让组织的所有成员都愿意为这种协作而工作。
在现场分享中，陈春花从管理的主要假设、价值观、有效沟通、局部利益和整体利益四个方面探讨了管理对协同管理行为的影响。
首先，管理层的主要假设。
首先是管理层是否能有一个非常明确的价值取向。从全球木兰论坛的嘉宾身上，陈春花看到了他们的共同特点:在逆境中保持成长，找到自己的解决办法。
流行期间，陈春花尽快写了一本新书《危机中的自助》，因为她也有一个价值取向，那就是她必须为危机中的企业找到解决方案。
然而，《永恒的基础》的作者柯林斯在另一本书《选择追求卓越》中指出，“十次领导”的首要特征是高度自律，这是一个明确的价值取向。
其次，应该有一个合理的沟通系统，以促进必要的努力。陈春花告诉经理:“我们必须清楚地问自己，不要让别人为你服务，而是一起为我们的目标服务。”
最后，有效的激励促进合作行为。陈春花喜欢华为的原则，即18万人“有利润就有利润”。原因在于华为在管理层的主要假设中坚持“不让雷锋受苦”。它明确指出，那些愿意给予和帮助他人的人在华为不会吃亏，从而促成了18万人的一致行动。
第二，管理价值观。
陈春花以阿里为例，分析了该公司有如此多创新并尝试所有新技术的可能性。非常重要的是，阿里巴巴自己的价值观非常明确——“信任让事情变得简单”。陈春花说:“许多经理不能合作的原因是他们彼此不信任，这使得管理变得复杂。”
第三，管理层之间的有效沟通。陈春花本人在管理沟通方面做了大量的研究。她在与基层员工聊天时发现了一个有趣的现象:当员工需要高级经理时，她发现他离每个人都很远。“作为一名管理人员，如果你希望每个人都为一个共同的目标而工作，你应该有一个与员工沟通的有效方法。”陈春花说，“如果你远离基层，你很难让他们为一个共同的目标而工作。”
陈春花认为有效的沟通是管理者非常重要的责任。她还用拿破仑的故事再次验证了这一判断:“当有人问拿破仑为什么在战争中失败时，他说那是因为他很久没有和士兵一起喝汤了。”
第四，局部利益和整体利益。陈春花坦率地承认，这也是他在做研究和领导企业整体转型时遇到的难题。"我们在管理中经常遇到的最大挑战实际上是用臀部控制头部."
她分享了沈的“穿越黑斑羚”和华为内部讨论拆除“部门墙”的故事。"如果有内部协调，即使是盲人也能一起做一只真正的大象."陈春花说。
接下来，管理者应该如何培养这种合作行为？陈春花的建议是从两个角度去做，一是要有管理者的特征，二是要培养管理者的行为。
培训合作管理
在过去的几年里，陈春花研究了许多在协作中取得成绩并领导组织拥有数字化能力的管理者，发现他们都有五个共同的特征:行动导向——真正的协作实际上并不取决于你讨论什么，而是取决于你如何去做；关注结果-帮助每个成员取得结果；愿意倾听——总能从外界获得建议；致力于成长——因为成长思维决定了一个组织的成长；欣赏——人性中最热切的要求是被肯定，所以一个人应该能够看到别人的优点，并持续支持他们的成长。
如果你想培养合作管理行为，管理者应该从哪里着手？陈春花还提出了四条建议:
首先，灰色管理。任要求华为的核心执行团队了解灰度管理。陈春花还仔细研究了他们内部训练中的灰度:“从白到黑有300多种灰度，所以你会发现黑与白之间的变化非常丰富，那么你就必须有容忍差异的能力。”
第二，授权信任。经过多年的研究和实战，陈春花坚信组织系统的真正功能是帮助和鼓励人们取得成功。因此，管理者必须给予员工授权和信任，这样他们才能真正成长。
第三，激励激活。陈春花发现，许多优秀的企业可以让他们的员工富有创造力，因为他们可以不断地激励和激活他们。例如，谷歌的20%时间系统允许每个员工20%的工作时间去做与他的职位无关的事情。另一个例子是腾讯的活水计划。当员工需要根据自己的兴趣与协调部门之外的其他人一起尝试时，这种合作的智慧和可能性就会被激活和协调。
第四，技术平台，包括数字技术和平台技术，要求管理者能够支持技术。
此外，当管理者想要做出改变时，陈春花认为首先要做的是从自我改变开始，并且能够专注于消除复杂性和创新客户体验。她警告说:“我们不应该在组织内部做非常复杂的事情，这些复杂的事情不会帮助客户，而是消耗内部成本资源。”
其次，管理人员还应该致力于提高系统的整体效率，并使自己成为组织内外人员的合作伙伴。
“对于最有效的领导者来说，不断回顾自己的信念非常重要。他不在乎自己的判断是否正确，而是在乎整体能否为公司的业务服务，为客户创造价值。”陈春花说。
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