为什么说OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程？
最后更新：2020-05-07 12:55:57 手机定位技术交流文章
早在Gmail邮箱、Android操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌就有许多崇高的理想。其创始人都是典型的具有强烈创业精神的梦想家。
他们缺乏的是管理经验。
对谷歌来说，为了拥有真正的影响力，甚至达到巅峰，创始人必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。
考虑到谷歌的高风险偏好，他们需要停止投资失败者——以迅速结束那些失败的项目。
不仅如此，他们还需要及时和相关的数据来有效地跟踪项目进展和衡量真正重要的结果。
因此，在山景城那个温暖的日子，约翰·多伊尔带着礼物来到谷歌。这个礼物是一个非常有效的全球实施工具——OKR。
OKR是一套管理方法，确保整个组织的力量集中在完成对每个人都同等重要的事情上。它包括两个部分:目标和关键结果。
目标是你想要实现的。不要夸大或减少它们。
根据定义，目标应该是重要的、具体的、面向行动的和鼓舞人心的。如果设计合理，实施得当，目标可以有效地防止思维和实施过程中的模糊性。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标标准。有效的关键成果应该是具体的、有时限的和具有挑战性的，但必须是可以实现的。
最重要的是，它们必须是可测量和可验证的。要么满足关键结果的要求，要么不满足这一要求。没有灰色地带，也没有怀疑的余地。在既定的评估周期结束时，通常是一个季度，我们将评估关键结果是否已经实现。
如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么关键结果应该随着工作的进展而相应调整。一旦所有的关键结果都完成了，目标的实现也会随之而来。(如果目标没有实现，那么最初的OKR设计可能会有问题。)
像任何管理系统一样，OKR的实施效果可能好也可能坏。为了更好地利用OKR，我们需要掌握OKR的四大利器。
一.重点和对优先事项的承诺
当衡量一件事情的重要性时，首先应该考虑以下问题:
未来3个月(6个月或12个月)最重要的事情是什么？
尽管减排目标清单总是充满挑战，但这是值得的。任何有经验的领导者都会告诉你:
没有人或公司能“无所不能”通过选择一套OKR，我们可以突出一些事情——这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。
起初...
对OKR来说，在企业层面，责任在于最高领导人，他们必须亲自对这一进程作出承诺。
好主意不受等级限制。最强大、最活跃的OKR通常来自一线员工。
里克·克劳是YouTube的产品经理，负责管理网站的主页。该网站是世界上访问量第三大的网站，但问题是只有少数用户选择登录该网站。从保存视频到订阅频道，YouTube的一系列重要功能还没有被用户使用。它的大部分价值实际上是隐藏的，全世界数亿用户并没有真正从中受益。
与此同时，许多有价值的数据已经失去了价值。
为了解决这个问题，里克的团队设计了一个为期六个月的OKR系统来改善网站的登录体验。他们向YouTube首席执行官萨拉尔·卡曼加表达了自己的观点，并与谷歌首席执行官拉里·佩奇进行了讨论。
拉里选择将登录体验的目标提升到谷歌的水平。然而，有一点需要特别注意，那就是最后期限是3个月后，而不是之前提到的6个月。
2.清晰的沟通
领导者必须清楚地解释为什么和如何做某事。
员工不仅需要通过里程碑式的成功获得动力，还渴望理解努力工作的意义以及他们的目标和公司使命之间的关系。
只有在所有员工的季度会议上宣布OKR之后，这一过程才能完成。正如领英首席执行官杰夫·杰夫·韦纳喜欢说的，“当你反复强调时，团队成员可能真的会开始听你的。”
3.主要成果:关注和支持
目标和关键结果是目标设定的阴阳两面--原则和实践、愿景和实施。
其中，目标往往是鼓舞人心的，与长期计划相关，而关键结果往往更有根据和可衡量。
此外，关键结果通常包括许多指标，如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额和客户参与度。
正如彼得·德鲁克指出的，为了真正取得可靠的进步，管理者“必须能够衡量...绩效和结果与目标的对比”。
4.什么，如何以及何时去做
因为OKR会扰乱已建立的秩序，所以将它整合到秩序中是一个更好的选择。
一些企业将把他们的目标设定从个人目标改变为共同目标，或者把目标设定过程从自上而下的方法改变为一年周期内更具协作性的方法。
两条线的平行实施可能是设定目标的最佳方式。既有短期OKR支持实施的年度OKR和长期战略规划。
请记住，虽然短期目标可以促进实际工作，但年度计划需要根据实际情况制定，并确保这些计划能够得到实施。
5.匹配关键结果
OKR越有野心，忽视重要标准的风险就越大。
格罗夫在《高产出管理》中写道，为了确保质量和促进量化交付，一个解决方案是匹配关键结果——衡量“效果和反效果”
格罗夫指出，当关键结果聚焦于产出时:
匹配的关键结果应强调工作质量。
例如，在应付账款中，处理的凭证数量应与审计或供应商发现的错误数量相匹配。
另一个例子是，清洁团队负责清洁的区域应该与办公大楼中拥有办公室的高级管理人员对工作质量的评估结果相匹配。
6.完美和卓越
谷歌首席执行官sundar pichai曾告诉我，他的团队经常被目标设定过程所困扰:“我需要花一个半小时思考OKR的唯一设定，以确保我们能够专注于为用户做更好的事情。”
但这只是片面的话，让我阐述一下伏尔泰(法国哲学家)的观点:
不要让完美成为一个优秀的敌人。
请记住，在OKR循环的任何时候，以前的设置都可以被修改甚至完全丢弃。在某些情况下，“正确的”关键结果将在开始工作后的几周或几个月内揭晓。本质上，OKR是一个持续的工作，它不是静止的。
7.少即是多
正如史蒂夫·乔布斯所理解的:“创新意味着对1000件事情说不。”
在大多数情况下，理想的季度okr数通常在3到5之间。
设定许多目标可能很诱人，但通常是错误的。
太多的目标可能会模糊我们对重要事情的关注，或者分散我们对下一个光明事物的注意力。
二。团队工作的协作和联系
随着社交媒体的突破性增长，透明度已经成为组织日常运作的默认设置，这是一条通往卓越的捷径。
然而，对于大多数企业来说，他们的目标仍然是一个未公开的秘密。许多首席执行官都像云存储公司Box的创始人兼首席执行官艾伦·李维一样沮丧。
阿伦说:“在任何时候，组织中相当多的人都在做错事。对我们来说，真正的挑战是如何知道这些错误的东西是什么。”
1.保持协同作用
一旦最高目标成功设定，真正的工作就开始了。
当目标从计划变为执行时，经理和员工必须将他们的日常工作与组织的愿景联系起来。这种联系的技术术语是“协调”。
2.激活基本级别
正因为OKR是高度透明的，只要在交往过程中各个层面不停留在各自的桂冠上，那么目标是可以共享的。
如果一个目标服务于一个更大的目标，它可以跳过多个级别。
例如，一个目标可能直接从首席执行官级别跳到经理级别，或者从主管级别跳到员工级别，而不是从首席执行官级别跳到副总裁级别再跳到经理级别(然后是经理的下属)。
或者，公司的领导层可能会立即向每个人展示他们的想法，并自信地说，“好吧，现在我知道我们要去哪里了，我会调整我的目标以适应它。
3.跨职能协调
完美而顺畅的联系往往能让企业反应更快。为了获得竞争优势，领导者和员工需要横向联系，打破壁垒。
正如拉兹洛·博克指出的那样，一个透明的OKR体系可以促进这种自由合作，“整个组织都可以看到正在发生的事情”。
你不必等待，你可以让设计手机的人和开发软件的团队立即联手，因为他们可以看到同样有趣的事情，并帮助你解决用户界面的问题。
三。责任跟踪
OKR系统的一个优点经常被低估，那就是它的可追溯性。这一特点使我们能够根据实际情况不断修改或调整OKR系统。
1.启动
当员工真正看到他们的工作对公司成功的贡献时，他们才是最投入的人。
日复一日，年复一年，公司一直在努力寻找有效的工具来衡量员工的贡献。外部奖励——比如年终奖金——仅仅是对员工过去所做工作的认可，反映了工作的外部价值。
OKR不同。它更有影响力，让员工认识到工作本身的内在价值。
随着结构化目标设置标准的提高，越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。
最佳OKR软件平台包括移动应用程序、自动更新、分析和报告工具、实时警报，以及与软件产品(如Salesforce、JIRA和Zendesk)的集成。
只需三四次点击，用户就可以在数字指示板的指导下创建、跟踪、编辑和评分OKR。
2.OKR·门托
为了使OKR系统有效运作，整个组织，包括高级管理团队，都需要毫无例外地使用这一系统，不能随意退出。
在OKR系统的推广和应用中，会有一些人适应缓慢。当然，也会有一些人抵制，一些人以各种借口拖延。
为了促使这些人尽快应用OKR系统，最好的办法是指定一个或多个人作为OKR系统的“指导员”。
3.不时地跟踪
为了达到最佳效果，下属和经理将每季度对OKR进行几次详细的检查，包括报告进度、确定障碍、改进关键结果等。
在一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期召开会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果承诺的OKR失败了，团队将起草一份补救计划。
在谷歌，团队检查OKR的频率不是固定的，而是根据变量的变化而变化，如业务需求、预测和执行之间的差距、团队内部沟通以及团队的规模和位置。
例如，团队成员越分散，他们需要的检查就越频繁。谷歌对OKR的检查基准是每月至少一次。虽然关于目标的讨论可以一直进行，但正式会议通常由董事会组织。
4.摘要:清除并重复
OKR不会因为工作的完成而到期。在任何数据驱动的系统中，事后评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。
无论是一对一的交流还是团队会议，这些总结都由三部分组成:
客观评价、主观自我评价和反思。
四.不可能的挑战
OKR敦促我们远离舒适区，带领我们超越能力的界限，继续实现我们的梦想。它可以探索新的能力，培育更多创造性的解决方案，同时促进商业模式的创新。
1.OKR的两个“篮子”
谷歌将他们的OKR分为两种类型，一种叫做承诺目标，另一种叫做愿景(或挑战)目标。这两者本质上是不同的。
承诺的目标与谷歌的日常评估指标密切相关，如产品发布、预订、招聘和客户。管理层在公司层面设定目标，而员工在部门层面设定目标。
一般来说，这些承诺的目标(如销售目标和收入目标)应该在规定的时间(100%)内完成。
具有挑战性的目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险和对未来方向的更大关注。
他们可以来自任何层次，旨在调动整个组织的积极性和活力。从挑战性目标的定义中，不难看出它们极难实现(平均失败率为40%)，但它们仍然是谷歌OKR的一部分。
这两个篮子的相对权重与组织文化密切相关。不同的组织，即使是同一个组织，在不同的地方也会有所不同。
领导者必须思考:
来年我们将成为什么样的公司？是迅速而果断地开拓新市场，还是采取保守而稳健的策略巩固我们现有的市场地位？
我们是采取先生存的保守投资模式，还是进行风险投资以获得高回报？我们当前的业务到底需要什么？
2.“10倍速度”原则
让我们来看看Gmail的故事。在早期，基于网络的电子邮件系统的主要缺点是存储容量太小，通常为2~4MB。用户必须删除旧电子邮件，以便在空之间为新电子邮件腾出空间。邮件存档就像一场白日梦。
因此，在Gmail的研发过程中，谷歌的领导者认为有必要提供100兆的存储容量——这是一个巨大的升级。
然而，到2004年，当该产品向公众发布时，100兆字节的目标早已被遗忘，取而代之的是1GB的存储容量，是竞争对手的500倍。用户永久保存电子邮件的梦想已经实现，数字通信也发生了划时代的变化。
Gmail不仅改进了现有的邮件系统，还彻底改变了领域，迫使竞争对手做出颠覆性的改变，以提高他们参与游戏的能力。
在任何组织中，这种“十倍速度”的思维都是罕见的。
拉里·佩奇指出:“大多数人倾向于认为某事是不可能的，而不是回到现实世界去寻找实现它的机会。
你知道，在我们的工作中，我们必须给自己设定挑战性的目标，让自己感到不舒服，然后我们必须意识到这一点。
正如埃里克·施密特所说，“OKR永远改变了谷歌的发展方向。”
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