无印良品罗森组队，退潮的实体零售谁来救赎谁？
最后更新：2020-06-28 09:54:58 手机定位技术交流文章
文字|锌刻度，作者|迈克，编辑|徐伟
水位正在上升，但许多行业正在衰退。
不久前，北京小时全日便利店正式宣布战略调整，成为第一个在疫情后崩溃的连锁便利品牌。
一块石头激起千层浪。毕竟，便利店行业在疫情期间的整体表现并不好——根据中国连锁经营协会的统计，受疫情影响的便利店行业整体销售额同比下降10%至15%。
在危机下，有识之士开始思考变革。
6月17日，无印良品在东京的三家罗森直营店出售。据报道，商店里设置了专门的货架来陈列内衣、化妆品和文具等。罗森已经用最多MUJI的产品取代了店里大约500个类别(总共大约3500个)。此外，双方将共同开发自己的品牌产品。
无印良品和罗森这次不是组建团队的新尝试，在他们的合作背后，他们都有自己的需求。至于他们是否能互相帮助，谁能在行业的退潮中互相救赎，他们的结果是不可预测的。
零售巨头过去是如何抵御这种流行病的？
说到罗森，这家日本老字号便利店，总部设在上海，现有约2000家门店，被视为中国便利店的领导者。
今年的疫情没有影响其首次进入河北和安排京津冀的战略。
两个月前，罗森与金典联手，通过特许经营方式进入河北，并选择唐山作为在河北的第一站，借助天津中转仓库解决生鲜配送问题。应该说，这一举措非常务实。
据报道，新鲜食品和快餐的毛利率可达60%，这是一个军事战略家的战场。
在这种助长住房经济并引发新的消费需求的流行病背景下，看着老对手7-ELEVEn和好邻居一个接一个推出半成品菜肴，罗森选择了利用当前的形势。
一方面，今天的消费者(尤其是80后和90后)在便利店消费很快，所以他们更倾向于混合和搭配商店，也就是说，买和吃。另一方面，面对电子商务平台的需求，罗森还需要提高生鲜食品配送的安全标准，提高物流配送和门店扩张的效率。
罗森在中国的目标是继续努力实施北京、天津和河北的一体化战略。在日本，罗森与MUJI携手合作，希望通过跨行业合作，利用品牌影响力挖掘潜在消费者。
罗森对MUJI的需求主要集中在品牌依恋上。然后，准备在中国扩张的罗森或许应该研究一下在中国呆了15年后MUJI的转变。
2005年，MUJI收获了一批拥有简单风格和高端路线的中等收入粉丝。然而，风和水是混合的，移动互联网促进了电子商务带来的商品，高性价比成为消费者关注的焦点。
自2014年以来，被认为定价过高的MUJI一直希望通过降价、开设咖啡店、服装店和其他多元化经营方式来防止顾客流失，但收效甚微。
因此，尽管MUJI紧紧抓住日本的罗森不放，但它希望恢复其衰落。但在中国，它的品牌认知混乱给了其他竞争对手一个机会。
真正的反击在罗森吗？
加入罗森为MUJI提供了更广阔的销售渠道，但它并没有停止在中国的反击。6月15日，MUJI木刻在北京亦庄京东总部木刻公司开店。
这是继MUJI酒店和MUJI FILIST之后，中国新一代的职业规划。据相关负责人介绍，木吉康本质上是一个“快速消费者商店”，MUJI深入到社区或人群聚集的地方，是一个有各种商业形式模块的小型商店。
据报道，木吉康商店主要销售日用品，也提供清淡的食物，如早午餐和下午茶，以及饮料，如午餐盒咖啡。该店占地605平方米，有71个餐位。还有一家MUJI书店，里面有近800本书和4000多本书，围绕着“服装、食品、住房、交通、音乐和教育”这六个主题。
穆吉康试图重塑消费场景
从木吉康搭建的店面中，我们可以看到这种类似宜家的生活美学正在重塑消费升级后的场景，希望以空的体验感实现与网上零售的差异化。
这可以看作是MUJI在新零售业的一个实验。毕竟，与罗森的合作对其他人来说仍然是一件婚纱。为了真正实现在中国的反击，MUJI只能尝试一种新的线下商店模式场景，希望能增加消费者在商店停留的时间，从而带动产品的购买概率和联合率。
无印良品的尝试可能会给其合作伙伴罗森带来一些启示:在中国，传统便利店(如全日制便利店)面临着资本衰退、缺乏独立业务核心以及电子商务平台表现平平等瓶颈。打破新的零售模式可能是通过相互学习对方的长处来提高双方的服务能力和水平。
毕竟，随着5G等技术的发展，多场景营销可能会逐渐占据上风，而新一批后朗正从新的角度审视消费者行为的个性化、互动性和体验性。
罗森和MUJI正试图扩大业务范围，围绕新消费者构建他们自己的应用场景。在流行病预防和控制正常化的特殊背景下，需要考虑未来增长点在哪里的更多可能性，因为在这场流行病之后，从消费者到产业链出现了新的深度。
逃离被吹散的温泉和水池
当时，美国服装品牌GAP创造了SPA零售模式，即私人品牌服装的特殊零售商。该模式集“设计-生产-零售”于一体，大大缩短了生产和营销流程，提高了企业的运营效率。从那以后，日本优衣库的优衣库和H & M、意大利贝纳通、西班牙ZARA等许多著名品牌都取得了成功。
然而，在全球32个国家拥有业务的MUJI，却是零售产品领域的顶级水疗中心。
然而，在流行期间，被吹散的SPA还能有所收获吗？在优衣库，H & amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp；amp
毕竟，MUJI的产销链太完整了。该系统包括快速产品开发系统、小批量生产系统、高效物流系统、完善的终端销售系统、快速市场信息响应系统等。因此，MUJI从未想过要改变。
因此，中国的发展遇到了瓶颈，包括移动互联网的兴起、电子商务带来商品的新模式、消费者多样化和精细化的需求变化等。MUJI没有回应它，或者它的行动不如它的电子商务对手那么快，所以结果并不令人满意。
罗森选择在这一轮商店扩张中沉沦。与一线城市的三高(租金、劳动力和费用)和一高(高消费)相比，二线和三线城市有一定的人口基数(700-1000万)和消费能力，市场竞争尚未饱和。
一方面，罗森满足了地方政府投资的期望；另一方面，其品牌定位也能吸引后来者消费者。
事实上，便利店正在成为城市商业的基础设施和社区与商业区之间的重要纽带。
尽管流行病造成的人员流动性低影响了罗森托商店的发展，但O2O订单数量仅占总销售额的10%，而超市占30-40%。然而，在恢复生产和上学后，情况有所改善。MUJI和其他品牌的引入实际上增加了罗森对消费者群体的辐射，也有利于其战略的持续实施。
在疫情期间，消费者对库存商品的需求正在上升，而电子商务直播带来的商品正在收获，给便利店或服装品牌留下的在线机会很少，而且空并不大。因此，夯实底层实体尤为重要。
对于便利店来说，传统的陷阱是自然销售利润低，不足以支撑成本。例如，77-ELEVEn和整个家族依靠精细化管理，加快商品周转、热食销售和24小时运营来提高销售额，并通过大规模采购和延长会计期来降低成本；例如，国内的便利店大多是扩张型的，利润少，但营业额快，弥补了一个多店规模空的单店的损失，最后上市输血。
罗森和MUJI想做的是如何从后一波浪潮中吸引和留住消费者，满足他们的即时需求，最大化时间价值，提供生活解决方案，探索一种全新的跨行业新零售模式，提供卓越的现场体验和高质量的支持服务。
MUJI前总裁松井忠三表示:“无论哪个行业，都会迎来其商业模式不再适用于时代发展的时刻，但品牌具有更大的普适性，能够承受商业模式的变化。”
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