2020年第一季度，连锁食品超市行业总体表现良好。
销售额、利润、同店等指标，许多都实现了相对理想的增长。
永辉超市也不例外。
这是因为在新的皇冠疫情下，国内“孤立”消费者对经营民生必需品的食品超市的需求大幅增加。这导致该行业在第一季度有所上升。
挑战是，第二季度市场会好吗？全行业的“家庭红利”已经开始逐渐退出。这是检验企业内部技能的时候了。
永辉超市似乎对此有所准备，并将在2019年底悄悄恢复营业。
主要有两件，一件是家装。一个是新鲜的社区——永辉迷你。
知情人士告诉零售研究所，永辉迷你店已进入分阶段复牌，该店于2018年底开始试点。
一些市场参与者表示，去年12月，永辉重新开张了这家迷你店。会议大致确认了几个信息，包括认为一些省和自治区在选址模型完成之前盲目开店。由于永辉超市数量少，一些省市自治区无法支撑小卖部的发展，导致许多省市自治区出现了一些效益相对较差的店铺。
“几年前，永辉关闭了大约70或80家效率低下的迷你商店。1997年以后，商店的重组和关闭又开始了，据估计，大约还有100家商店将关闭。”
"在模型运行良好之前大规模开店是个问题。"上述人士表示，永辉迷你今年的主要工作是反思并关闭一些效率低下的店铺。新拓商场计划“暂时停止”。
在公司的战略层面，一些市场参与者透露，永辉超市今年将更加关注永辉家居应用在整体战略布局中的整合。"资源的倾斜应该在线路上发挥更大的作用."
“零售研究所”核实了永辉超市，并收到回复，迷你确实是在“整理”。
“作为永辉超市的创新业态，迷你业态模式仍处于探索阶段。然而，迷你店仍然是永辉2020年发展的关键领域。”
一个
梳理
2018年底，永辉提出了一个迷你店试点。在福州开设第一家店——“大本营”。
根据财务报告，2019年第一季度，mini开了17家店。到去年第二季度，迷你店已经进入了密集开业的扩张期。除了百佳超市的17家门店被纳入永辉的系统并转变为迷你门店外，永辉在第二季度开设了364家迷你门店。第三季度有112家店铺开张。小型商店增长率下降。截至去年9月，永辉已经开了510家迷你店。
永辉超市回复说迷你版还在整理中。(2019年第四季度)商店的具体数量以年度报告为准。
“对于永辉迷你，我们在发展的过程中一直坚持改进和调整，最终形成了一套可复制的盈利模式。经过一年多的探索，我们对现有门店进行了重新梳理，对现有门店的位置和物业资源进行了补充，对一些不符合运营标准的门店进行了调整，优化了业态的整体运营条件。”
永辉超市创始人张选松在2019年的股东大会上表示，他有信心在2019年开设1000家迷你店。迷你商店将成为永辉未来的重要模块。
按照张选松的语气，永辉迷你的商业模式是“把大商店变成小商店”。“大商店”是在商业和社区中心开设的商店，而mini是靠近门的商店。
根据“大商店加小商店”的形式，其中大商店是航空母舰，迷你是护卫舰，永辉的线下战略布局可以实现在小块。
永辉超市回复称，2020年永辉超市的“大店+小店+店到店+家”的经营模式没有改变，即小卖部和布拉沃店形成互补的经营模式，有机地填补了现有面积空白。迷你商业模式仍然是永辉发展的关键领域。
“商店扩张不是一件简单的工作。它需要选择合适的物业资源，调查项目周围的人口密度和消费半径内的竞争对手，匹配项目周围的消费能力和客户群特征，并评估其未来发展潜力。”
对于小卖部去年可能没有达成的“千店计划”，永辉超市表示，永辉一直坚持大力扩张门店，而不是单纯因为追求数量而盲目扩张。
永辉超市对零售研究院表示，2020年永辉超市仍将关注布拉沃模式，致力于全国范围的覆盖扩展，并积极探索小社区模式。
对于小卖部，永辉将把它改成“培育期的创新模式”。就短期而言，对其业绩和盈利能力没有具体要求。
目前，迷你格式仍处于探索阶段。一些商店已经盈利。
二
重播
总的来说，永辉迷你有必要分阶段进行恢复、整理和优化。
从扩张的速度和规模来看，截至去年9月底，永辉共有510家迷你店。速度确实显示了永辉一贯的强大扩张能力。
与去年第三季度末永辉超市825家超市的数据相比，根据永辉的“大店小店”战略，小卖部已经基本覆盖了永辉超市的优势区域。
根据战区，迷你商店的表现是分开的。据报道，在重庆地区，一年内已有100多家小型商店开业，整体效益良好。福建如福州也可以使用。然而，在永辉超市门店相对较少的一些地区，由于顾客意识低、租金和人工成本高，小卖部亏损大、经营困难、培育周期长。
从小卖部之间的差异可以看出，永辉小卖部对永辉的高密度、本地用户意识、供应链能力等有更高的要求。换句话说，在永辉超市的“大卖场”中，小卖场有更好的同步效益。在永辉超市门店较少的一些省份，小卖部的潜伏期更长。
来自永辉超市的未经证实的消息是，今年1月，永辉迷你店的总收入为2.8亿元，估计亏损1800万元。据470家商店统计，日均销售额接近2万元。当然，一月份的春节和疫情结合起来增加了全国超市的收入。永辉迷你的单店日销量只是“一般”。
这意味着，在下一阶段，永辉将不得不更加谨慎地考虑小型商店的选址模式和商店的开业模式。
如果说去年即使是“蒙眼店”也十有八九是成功的，那么迷你店还需要进一步细分不同战区的店铺条件、当地市场社区新的竞争环境，以及560家店铺初始规模后当地的消费需求，包括店铺类型也可能需要一代一代地升级，运营标准也将标准化。
如果永辉迷你这次恢复营业，将有170到80家店铺关闭，数量也将调整，这意味着1/3的店铺是以错误的方式开业的。急于开门和关门是对永辉超市资本投资的浪费，也有损品牌形象。
永辉迷你的内部管理需要重新考虑。另一个事实是，永辉在进入迷你商店之前已经“交了一轮学费”。站在永辉的生活经验和教训的基础上，永辉迷你已经再次战斗。由于开店的战略失误，这种情况不应该再次发生。
永辉的生活，定位社区新鲜便利店的模式，主要是基于日本。在日本，零售市场的特征是没有前景的大卖场。相反，像社区生鲜店和便利店这样的小商店随处可见。日本较为成熟的便利店体系使永辉运创相信，生鲜食品的便利化和小型化也可能是中国零售业未来的发展趋势。因此，永辉生活已成为一个“7-11+ 100果园+钱大妈”跨境整合的社区生鲜便利店模式。
然而，只有这样做之后，我们才发现中国消费者的消费习惯与日本消费者的消费习惯太不一样了。如大比例的预包装新鲜食品、咖啡、餐厅、更多的进口商品、网上红色商品、方便快捷的商品等。装在新鲜食品店里。许多关于永辉生活的概念已经落地，但它已经成为中国消费市场上“过于超前”的存在。它不能深入社区，进入商业中心和办公楼，也不能与7-11竞争。结果，损失太大，无法继续疯狂运行。“千店计划”已经半途而废(截至去年下半年，永辉住在460多家商店。据报道，今年1月，永辉人寿关闭了40多家门店，而其他永辉人寿则进一步转型为蔬菜市场门店。
然而，迷你商店似乎仍未能突破同样的瓶颈。
永辉迷你遵循社区小超市的模式。就运营模式而言，永辉迷你不同于永辉的年轻白领和单身白领目标群体。迷你商店定位为“家庭”。就经营类别而言，也可以说是永辉超市的缩小版，生鲜食品占50%以上。“蔬菜价格”是目标市场，供应的种类不低于日用品。与此同时，在社区里面向街道开商店更近也更方便。
与永辉生活相比，永辉迷你更“脚踏实地”，可以帮助永辉更好地融入社区，并为线下流量而竞争。
可以说，永辉迷你的战略方向是正确的。可能的问题是，在“政治正确”的条件下，要把全国十个作战区都打成网，开小卖部，或者在盲目开店、急功近利的管理上也存在一些问题。
其次，它是在线整合的能力。
“零售研究院”浏览了公众评论网等用户对永辉迷你的评论，发现好评集中在迷你店的前门，方便。店内的蔬菜和肉类新鲜、品种丰富、价格低廉，尤其是社区店内的活鱼和水产品深受用户好评。
然而，除了日常用品短缺和价格低廉之外，小卖部的网上上门服务还不够好，送货和售后服务也很慢。特别是疫情爆发后，用户对永辉迷你在线家庭服务的需求激增，同步放大暴露了家庭服务能力的不足。
可以看出，用户对永辉迷你的好评来自“母公司”永辉超市的供应链优势，而“分项降价”也集中在永辉的短板上。
“由于这种流行，社区新鲜食品的形式和网上家庭服务再次证明，他们满足消费者需求和市场消费分级趋势，永辉超市将继续促进两者的发展。”永辉超市回复称，今年将打造“手机永辉”，通过多格式整合发展家庭业务。
在这次爆发之后，零售商们将会达成共识，利用线下实体店在网上施加力量。永辉能否利用这一流行病加速网上转型，弥补不足，将成为小卖部增加收入、提高盈利能力的关键。
第三，可能还需要讨论的是永辉迷你的“大商店和小商店”的复制模式是否过于简单。
针对这一问题，零售研究所的前一篇文章(自从永辉超市宣布开设迷你店后，整个社区的新鲜跑道都恐慌了？)经过分析，《永辉迷你》只是《永辉大招》的缩小版。然而，由于商店规模小，早期商店没有或只有相对较弱的品种——熟食、烘焙等。这可以消耗、抓住消费者的思维，并提高利润。正如许多零售业人士指出的那样，“我们还没有看到永辉迷你的核心障碍。”
由于缺乏核心壁垒，永辉小卖部很难在红海市场迅速凸显其差异化盈利能力，该市场有供过于求的社区，如蔬菜市场、夫妻商店、杂牌社区生鲜食品商店、肉类和水产品专卖店、水果店、超市等。
同质化只能带来价格竞争，很难提高利润。这份财务报告还反映出，在重庆、福建、北京、四川等地区，永辉迷你店在去年第二、三季度开设了更多店铺，运营成本同比大幅上升，而毛利率同比下降。
作为一家上市零售品牌连锁公司，永辉迷你必须支付较高的合规成本等。“大公司”制度下的供应链效率被分解为小商店的不匹配，小商店的劳动力管理成本更高，由一个品牌签订大商店租约的优势不再存在，这可能使小商店在与社区新鲜的竞争对手竞争时实际上不得不支付更高的成本。
永辉迷你曾计划在去年6月推出其“第二代商店”。然而，仅从商店所能看到的外部信息来看，迷你商店似乎一代代没有什么变化。
能否利用过去一年的探索，总结得失，找到新一代盈利模式，可能是后期大规模复制小卖部的前提。
三
信号
从生鲜食品零售行业的整体来看，永辉迷你的分阶段恢复销售并不是一个孤立的案例。也可能向整个社区的新鲜食品市场发出信号。
对于新业务，永辉超市一直采取大胆的步骤“征服世界”——快速试水，快速推进。然而，一旦有了周期性的反馈，金融模型就不能被计算在内，它会立即停止并撤退，非常果断。这就是永辉能够保持其商业警觉性和稳步发展的原因。
永辉对小卖部的重新进货、优化和整理不仅体现在自身管理上，也与重新认识和整理社区生鲜店模式的需要不谋而合。
如何使社区生鲜店成为真正的盈利模式，是包括永辉迷你店在内的整个行业的共同命题。
据财务报告显示，永辉迷你店398家，总面积488平方米，总营业面积近20万平方米，总收入5.5亿元。与同期相比，永辉增加了50万平方米，收入增加约68亿元。据业内人士称，永辉微型车的效率水平较低，其营收运营效率仅比其他公司高出约20%。
事实上，就其形式而言，单一的线下商店业务，尤其是拥有大量新鲜食品的小型社区超市，以及日利润为100%且食品杂货利润为100%的超市不再普遍使用，导致毛利率降低、日销售额降低、潜伏期延长，当然还有比以前更高的效率水平。大润发董事长黄明端早些时候表示，开50个小商店不如开一个大卖场好。
社区生鲜店布局的价值可能更着眼于未来。城市化、商业地产的变化、更年轻的消费群体、更小的家庭、单身和网上购物是不可避免的趋势。
像疫情的反映一样，供应链效率和商店运营能力的高，打磨到市场需求爆发的高点，是社区生鲜店覆盖成本的利润转折点。
生鲜传奇创始人王伟认为，疫情是社区生鲜店的加速器和放大器。最近，每个人都看到了社区生鲜店的形式价值——最接近用户，自我管理系统最强的弹性，最高的抗风险能力和最小的波动。
在欧洲市场，德国的ALDI和波兰的比德龙卡等小型商店和超市的市场份额已经预示了中国社区小型生鲜超市的未来。
永辉拥有新鲜的供应链能力和新鲜的运营能力，有可能通过持续的再订购和迭代，打造一个相对高效的线下社区生鲜店类型。突破点还是在线。
肖鹏很低。社区生鲜店不得不退出赚钱模式。捷径是在用户的消费习惯发生显著变化之前，先进行增量市场。对于线下社区生鲜店来说，目前最大的增长来自网上。
在达到盈利规模的店铺数量之前，社区生鲜店将成为通过在线整合增加收入的关键。家庭在线，一方面是为了让用户更方便，一方面，在线可以帮助用户改善丰富的选择，提供更多的商品，并吸引年轻用户。
事实上，永辉一直在规划其商业模式的正确方向，即“去商店”+“回家”。在这种流行病的影响下，家庭商务订单激增，“家庭商务”正是用户所需要的。从某种程度上来说，它是永辉迷你网上数字化转型的催化剂。
以线下社区生鲜店为场景，如何利用疫情作为加速器，提高网上经营能力，是永辉迷你今年可以抓住的新机遇。