章华说
自2月中旬以来，亚马逊的市值飙升了900亿美元，创下历史新高。在这种流行病的情况下，这种趋势是逆势增长的，这在美国上市公司中是非常罕见的。
随着亚马逊在流行期间的持续扩张，一方面，华尔街同意亚马逊是零售商的未来。
但另一方面，反对亚马逊的声音越来越大。亚马逊确实变得越来越大，成为商界一个有争议的怪物。
为了理清亚马逊规模和增长的内部逻辑，我们邀请了拉姆·查兰贝佐斯的数字帝国的作者；通过解读亚马逊的数字化，杨伊湄帮助我们思考“亚马逊是如何成为超级赢家的”，并看到亚马逊的另一面，它也在努力避免大公司不可避免的疾病。以下，享受:
口头:拉姆·查兰和杨伊湄
采访编辑:·姚
资料来源:36氪pro (id: krtech36kr)
01“飞轮理论”无故障
亚马逊的股价在疫情爆发前大幅下跌，但在疫情爆发后大幅上涨，这在科技公司中非常罕见。
拉姆·查兰:主要原因是它能迅速解决疫情期间的供应问题。通过这场流行病，每个人都明白了企业数字化的重要性。没有数字化，企业不仅会落后，还会存在生存问题。美国许多大型零售商最近宣布破产。在数字企业中，不仅亚马逊的股价上涨了，微软的股价也上涨了。从这个意义上说，即使在紧急情况下，如果企业在业务中有在线解决方案，它们仍会发展良好。
每个人都知道亚马逊非常著名的“飞轮理论”。在今年的形势下，疫情大大增加了各行业业务的不确定性，但“飞轮效应”依然存在。这要归功于亚马逊的组织机制。它们有六个模块，即商业模式、人才招聘、数据支持、创新引擎、决策机制和组织文化。这六个模块可以帮助组织面对不确定性和紧急情况，并在这种情况下保持增长。特别是，这六个模块具有自适应性，即适应能力。
杨伊湄:疫情爆发后，当我与企业家和企业家交流时，我认为每个人都有两个共同点是非常重要的:
首先，疫情爆发后，客户需求依然存在。当然，有些需求已经减少，但仍有许多迫切的需求。
这是什么意思？这意味着有市场。尤其是当其他企业无法生存时，他们会有更多的机会摆在你面前，所以要对未来有信心。
其次，市场机会的存在并不意味着你可以抓住它。什么样的企业能够生存？
有两个要求:
你必须能够活下去。此时管理现金流尤为重要，许多企业都在做类似的工作。
2.想一想我需要如何建立新的组织能力，以便以一种新的商业方式接管这部分现有的需求。这实际上对组织能力提出了更高的要求。
在此期间，许多企业家和企业家不能出差。事实上，他们有更多的时间考虑组织建设，也需要学习如何运作新的组织，如结构调整、机制建立和能力提高。此外，一些企业不能继续坚持，所以他们会释放一些人员和资源。我们需要考虑如何有效接管。
自疫情爆发以来，亚马逊一次招募了10万人，还可能招募7.5万人。目前，亚马逊在世界上的劳动力已经达到100万。为什么它能在这么短的时间内招募这么多人？
拉姆·查兰:这主要取决于亚马逊的数字化和组织灵活性。亚马逊的人力资源实际上是高度数字化的，因此它可以使用其数字化平台来选择和招募人员，包括持续观察。它的数字平台能力使它在招聘中拥有很大的权力。
杨伊湄:从组织的角度来理解亚马逊的招聘行为，当我们观察100万人时，我们应该把他们分成两类。一个是亚马逊自我管理物流前线的许多蓝领工人，另一个是那些在亚马逊推动业务和组织创新的人。这两个标准是不同的。当亚马逊选择后者时，它会认真考虑你是否迷恋客户，因为只有当你迷恋客户时，你才能不断为它创造客户价值。其次，它必须招募敢于挑战现状的人，从而改变环境。第三，不满意的人，因为这些人有相同的追求，亚马逊高管的一致性相对较高。贝佐斯也非常挑剔。如果他发现你不是这样的人，他会把你踢出球队。他想招募能够创新并脚踏实地的实干家。他需要一种真正的主人翁感。他需要有长远的眼光，非常负责任，并且内心非常坚强。他特别能搬运东西和抵抗压力。这些要求针对的是亚马逊的核心员工，这不同于在物流和分销行业招聘蓝领工人的标准。
当然，这一次亚马逊招募了大量员工，因为他们的订单在大量增长。然而，即使在疫情爆发后订单减少，亚马逊的组织也非常灵活，可以快速做出调整。
02数字化与企业规模无关
企业达到什么规模或满足什么条件才适合数字化？
拉姆·查兰:在我看来，从长远来看，没有数字化的企业无法生存。数字化是企业的基本生存能力，这可能是目前大多数企业的基本认识。然而，数字化并不容易。在考虑数字化时，企业必须首先考虑如何与客户联系，如何实现个性化服务，这是非常关键的。您可以让一些外部供应商查看您的数据，看看他们是否能提供解决方案。第二，最好不要邀请大型咨询公司来做一个项目，为期两到三年。投资太大，风险相对较高。如果你没有很多钱，你可以从一个试点项目开始，比如一个可以在3个月内生效的小项目，然后逐步推进数字化。
例如，有一家沃尔玛供应商正在进行一个项目，耗资25万美元，需要三个月才能完成。这个项目是通过网站上的数据和一些广告公司，包括社交媒体，然后使用这些数据来预测客户的趋势。
杨伊湄:我将为许多中国企业家和企业家服务。我发现数字化的主张与企业的规模无关。在这个数字化时代，每个企业都应该从第一天开始思考如何使用数字化的方法和工具来开展业务。这是第一天思考事情，不是说我到了一定的规模去思考。根据贝佐斯和亚马逊的逻辑，每天都是第一天。
今年2月，一位上海企业家打电话给我，我们聊了聊:因为疫情，你传统的做生意方式行不通，所以你不得不思考。如果今天是创业的第一天，以你现在拥有的资源和团队，你需要重新思考如何以数字化的方式重建你的企业和组织。我认为这是这个时代每个人都想思考的问题。这与企业的规模无关。
其次，实际上有许多轻量级的应用程序可以用于数字解决方案。例如，对于我服务的一家企业，他们过去常常进行离线培训。现在这种情况迫使他们进行在线培训。你会发现核心团队由3人组成，外加一些外包和实习生。在这3个月中，完成在线解决方案花费了数十万美元。当然，这只是一个初步版本，但无论如何，现在实际上有许多轻量级方法和轻量级工具可以使用，因此每个人都应该意识到数字化是首先要考虑的事情，并且必须使用数字化来重组业务和组织。
事实上，许多企业都在做数字化探索，但经常遭受什么？只是这个主题的叙述太宏大了。我不知道从哪里开始。这方面确实值得思考。我认为中国数字化的方式可能不同于外国企业，因为我们的数字基础设施比外国好。
拉姆·查兰:在企业数字化的过程中，企业领导者或其核心管理团队的意愿实际上在企业数字化的转型中扮演着至关重要的角色，就像贝佐斯对亚马逊所做的那样。因此，在这个过程中，领导者和核心团队应该首先选择哪些重要的工作应该数字化，然后选择工作的负责人，例如基于项目的推送管理。例如，对于领导者和核心团队来说，定义我的项目的结果是什么以及如何继续跟进是一项重要的任务。
还需要改变组织文化:
首先，所有员工都必须对顾客着迷。
第二，应该降低决策水平。
第三，通过视频等在线交流工具，可以同时与许多人交流，这样就不需要中间上传和分发，更多的人可以理解决策的原因和后果。
03推动进步和提高效率的三件事
像亚马逊这样规模的公司如何在尽可能避免重大企业疾病的同时让大象跳舞？
拉姆·查兰:亚马逊的一个非常重要的想法是，每一天都是新的一天，也就是他们的第一天。他们在第一天做了三件事:
首先，看看客户在未来10年的需求，客户有什么样的痛苦，做各种实验，有些失败了，有些会成功，从而使他们能够持续关注未来，然后在未来保持领先。
第二，除了听客户说他们想要什么，公司还应该主动思考他们认为客户可能想要什么。这实际上是为客户创造价值。
第三，决策机制。亚马逊拥有良好的授权，并强调决策速度。它没有太多的组织层次，可以避免非常长的过程，从而保持组织的活力。
杨伊湄:结合我所看到的中国企业，有三件事非常重要:
首先，我们怎么能不自满呢？尤其是当你成为这个行业的领导者时，即使你是这个行业的领导者，也很容易自满。亚马逊是如何做到的？就是主动提高标准。它认为，只有通过积极提高标准，它才能迫使自己取得进步。所以，看看它对各种组织有效性指标的要求，在这方面有一个非常有效的方法。例如，他们积极降低云服务的价格。他们为什么积极降价？尤其是在没有竞争压力的情况下，主动降价实际上是在迫使企业提高效率，为客户创造更多价值。
第二，消除官僚主义并将其组织起来是人之常情，但如何设计一种机制来防止人性的泛滥呢？亚马逊做了三件事:
控制机构意味着让你一个人呆着。控制机构的方法是把人分成两类，一类是直接人员，即那些直接为顾客服务并与顾客有直接关系的人，其余的都是所谓的间接人员。他们对非直接人员的建立有非常严格的控制，即使你想建一座山顶，也没有人会。
控制成本，使你没有钱从事官僚主义，或使山上升。亚马逊在这方面非常吝啬，每个人都非常清楚。
简化流程，例如，法规。如果不清楚为什么会有这样的规定，那么就不可能有这样的规定。有些规定符合客户服务，为客户创造价值。如果没有这样的价值，就不可能有这样的监管。如果任何有争议的问题都没有快速解决机制，那就有问题了。因此，我认为亚马逊在组织机制和设计方面能够真正有效地消除官僚主义。没有人，没有钱，也没有机会。这是亚马逊非常注重组织建设的地方。
第三，你会发现似乎有大量的人在大型组织中，但那些真正负责的人是找不到的。似乎每个人都参与了，最终没有人负责。在亚马逊，这个问题必须解决:
有必要澄清谁是第一责任人。
作为第一责任人，你有义务抓住你团队中所有相关的人。如果你抓不到你的团队，你就不能依靠自己，你必须向其他系统部门提出明确的要求。最重要的是第三点，也就是说，你必须有对手。你的假设是什么，你的假设是没有其他人能如期交付，你如何保证最终结果？
因此，通过这三项措施，亚马逊在很大程度上减少了大组织疾病的病例数。第二是解决自满情绪，迫使你不断进步。第三，通过责任机制，组织效率不断提高。
04亚马逊的持久性可以复制吗？
亚马逊一方面非常注重速度，另一方面也非常注重长期价值。它很好地平衡了这两部分。许多人会认为速度和长期价值是矛盾的。
拉姆·查兰:事实上，不是。优秀的公司必须两者兼顾。这是什么意思？这意味着在资源配置上，一方面我们应该做好当前的表现，另一方面我们应该为未来的投资做好准备。亚马逊的业务实际上是一项创收业务。它从2018年开始进入医疗行业，像这样的业务很快就会变成正现金流。
杨伊湄:要理解速度和长期价值，核心是创造现金。我们许多企业的快速增长并没有创造现金，而是通过烧钱来消耗现金。亚马逊的增长实际上创造了现金流，这是非常不同的。因此，当它快速增长时，它有更多的现金投资于未来。我认为这是许多人在考虑速度和长期价值时没有认真考虑的事情。
亚马逊一直坚持长期原则，密切关注企业的长期价值。然而，创始人的观点与投资者的不同。许多投资者不能等待企业家的长期运作，这在中国更加明显。许多人会质疑亚马逊的长期原则是否可以复制。
拉姆·查兰:但是投资者并不都一样。一些投资者目光短浅，另一些是长期的。例如，孙正义是一名长期投资者，他在阿里巴巴已经投资多年。
杨伊湄:在这个问题上我有两个观点。首先，初创企业尤其必须理性选择投资者。不久前，我碰巧与一位投资者通过电话交流，对方是他们正在关注的项目的创始人。
这是一家跨国公司。到乙公司不同于到乙公司。tob公司一年可以增长几倍甚至十几倍，但是tob公司需要一个接一个地为大客户服务。因此，当投资基金知道一个企业的增长目标时，比如说，好几次，它们会主动提醒企业家我们的组织能力是否足以支持这种增长。因此，并非所有投资者都会在这方面尽力而为，这是事实。这同样适用于投资基金。许多投资者说，我想向巴菲特学习。我想做价值投资和长期投资。但是，为什么他们受不了，为什么他们还在追风，为什么他们要抬轿子？这是因为他们的投资者的想法不同于巴菲特。因此，在这方面，无论是创业公司还是投资基金，你都应该理性地选择投资者。在很多情况下，他们决定你在关键时刻如何选择。
第二，所有想坚持长期原则的企业家和企业家，他们如何才能最终坚持他们的长期价值观和长期原则？就是创造现金。因为只要你的企业能够产生现金，你就不需要筹集资金，也不需要向任何投资者低头。亚马逊于1997年上市。它的股价这么低已经有多少年了，华尔街还很少责骂它们吗？他们之所以能站稳脚跟，是因为他们能创造现金，他们能在没有持续融资和烧钱的情况下生活，所以没人能告诉他们该做什么。长期主义的前提是你必须长期独立生活，这样你才有勇气和信心说我想成为一个长期主义者。
受访者:拉姆·查兰，世界著名管理大师，毕业于哈佛商学院，被《财富》杂志誉为“引领企业成功发展的大师”。在过去的50年里，他为世界上许多企业家、高管和领先企业的董事会服务，被视为企业家的终极智囊团。在杰克·韦尔奇担任通用电气公司负责人的20年里，夏琳一直陪伴着他，陪伴着他。他已经完成了27本书，包括《领导团队》、《首席执行官说》、《实施》、《寻求战胜未知》和《高潜力》。
杨伊湄，顾问兼企业家教练，毕业于哈佛大学和清华大学。我们与全球管理大师拉姆·查兰一起，为中国企业提供企业转型、战略实施、业务创新、组织人才、公司治理、家族传承和家族继承人培训等服务。他曾在麦肯锡公司和贝恩资本私人股本基金工作，在咨询和投资方面有20年的实践经验。
资料来源:36氪pro (id: krtech36kr)
“贝佐斯的数字帝国”
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